jueves, 17 de mayo de 2007

PRIMERA PARTE FOTOCOPIAS

El uso de la información contable para la toma de decisiones es un tema consistente en capítulos anteriores. Coordinarse con los gerentes para tomar decisiones es una de las principales funciones del contador administrativo, y un importante tema recurrente de este libro. En este capítulo examinaremos el -proceso de toma de decisiones y centraremos la atención en decisiones específicas, como aceptar o rechazar una orden especial por una sola vez, abastecer interna oe-ternamente los suministros para los productos o servicios y reemplazar o conservar equipos. Insistiremos, en especial, en la importancia de distinguir entre las partidas relevantes y las irrelevantes al tomar estas decisiones.
LA INFORMACIÓN Y El PROCESO DE DECISIÓN
Con frecuencia los gerentes siguen un método, denominado modelo de decisión, para elegir entre diferentes cursos de acción. Un modelo de decisión es un método formal para hacer una elec­ción, que a menudo incluye análisis tanto cuantitativos como cualitativos. A los accionistas le agradaría que los gerentes eligieran las acciones que más favorecieran sus intereses. Los contado­res gerenciales trabajan con los gerentes, al presentar y analizar la información relevante que sirva de guía para las decisiones.
Considere una decisión Que enfrenta Home Appliances, fabricante de aspiradoras: ¿debe reorganizar las operaciones de su proceso de fabricación para reducir los costos de mano de obra de fabricación? Para mayor sencillez, suponga que las únicas opciones son "no reorganizar" v ' reorganizar". La reorganización eliminará todo el manejo manual de materiales. La línea de producción actúa utilizando 20 trabajadores: 1 5 operan las máquinas y cinto manejan los materiales. Los cinco trabajadores que manejan los materiales tienen un contrato que permite despidos sin pagos adicionales. Cada empleado trabaja 2,000 horas al año. El costo de b reorganización (consistente en su mayor parte en arrendamiento de equipos) se pronostica en $90,000 anuales. La producción presupuestada de 25,000 unidades no resultaría afectada por la decisión; tampoco, el precio de venta por unidad de $250; los costos presupuestados de materiales directos por unidad, de $50; los .gastos indirectos de fabricación, de $750,000; ni .los costos de marketing, de $2,000,000. ti causante del costo son las unidades producidas.
Por lo general, al tomar decisiones como "no reorganizar" y "reorganizar" las operaciones del proceso de fabricación, los gerentes utilizan el proceso de decisión de cinco pasos, descrito en el ejemplo-figura 11-1. Observe el orden de los pasos y. cómo el paso 5, Evaluación del desempeño proporciona retroalimentación sobre las acciones que se llevaron a cabo, en los pasos anterio­res. A su vez, la retroalimentación puede afectar predicciones, el propio método de predicción en sí, el modelo de decisión o su puesta en práctica.
EL SIGNIFICADO DE LA RELEVANCIA Costos relevantes e ingresos relevantes
Gran parte de este capítulo se centra en el paso 3 del ejemplo-figura 11-1; en particular, en los conceptos de los costos e ingresos relevantes al elegir entre diversas opciones. Los costos rele­vantes e ingresos relevantes son los costos o ingresos futuros esperados que difieren entre los cursos de acción que se examinan. Los dos aspectos fundamentales de esta definición son que, para ser relevantes, (a)'los costos y los ingresos tienen que ocurrir en el futuro y (b) que tienen que diferir entre los diferentes' cursos de acción. Nos concentraremos en el futuro .porque cada decisión rela­ciona con la selección de cursos de acción para eí futuro. No se puede hacer nada para modificar el pasudo-Asimismo, los costos y los ingresos futuros tienen que diferir entre las opciones. ¿Por qué? Porque los costos y los ingresos que no difieren no tendrán relevancia y, por consiguiente no influirán en la decisión que se tome. La pregunta clave siempre es: ¿qué diferencia provocará una acción?
En el ejemplo-tabla H-2 se presenta la información financiera en que se fundamenta la elec­ción entre las disyuntivas de "no reorganizar" y "reorganizar" para Home Appliances. Las primeras dos columnas presentan toda la información. Las últimas dos, sólo los costos o ingresos relevantes: los $640,000 y $480,000 de costos de mano de obra futura de fabricación esperada y los $90,000 de costos de reorganización futuros esperados que difieren entre ambas opciones. No es necesario tomar en cuenta las patudas de ingresos, materiales directos ni gastos indirectos de fabricación y marketing. ¿Por qué? Porque aunque son costos futuros esperados, no difieren entre las decisión** Por tanto, no son relevantes.



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Los costos históricos de la mano de obra son $14 por hora. Un aumento recién negociado en prestaciones a los empleados de $2 por hora aumentará los costos de mano de obra a $ 16 por hora en el futuro. Se espera que la reorganización de las operaciones de fabricación reduzca la plantilla de trabajadores de 20 a 15 al eliminar la totalidad de los cinco trabajadores que manejan materiales.
Con la información del paso 1 junto con una evaluación de probabilidades como base, se predicen tos costos de mano de obra futuros. Con la opción existente de "no reorganizar" se predice que los costos serán de $640.000 (20 trabajadores X 2,000 horas X $ 16 por hora), y con la opción "reorganizar" se predice que los costos serán de $480,000 f 1 5 trabajadores X 2.000 horas X $ 16 por hora). Se predice que la reorganización costará $90,000 por año.
Se comparan los beneficios pronosticados de las diferentes opciones en el paso 2 {ahorros de eliminar los costos de mano de obra de manejo de materiales, 5 trabajadores X 2,000 horas X $16 por hora = $160,000) y se relacionan con el costo de la reorganización ($90,000) junto con otras consideraciones (como los efectos posibles en la moral de los empleados). La administración elige la opción de reorganizar.
El gerente pone en práctica la decisión tomada en el paso 3 al reorganizar las operaciones de fabricación.
La evaluación del desempeño de la decisión puesta en práctica en el paso 4 proporciona la retroalimentación mientras se repite entonces la secuencia de cinco pasos en total o en forma parcial. Los resultados reales muestran que los nuevos costos de mano de obra de fabricación son $540,000 en lugar de los $480,000 pronosticados, debido a una productividad inferior a lo esperado de la mano de obra de fabricación.'Esta información histórica ayuda a los gerentes a realizar mejores predicciones futuras que dediquen más tiempo al aprendizaje. En forma alterna, los gerentes quizá mejoren la puesta en práctica mediante, por ejemplo, capacitación a los empleados o una mejor supervisión.
Advierta que la tasa de mano de obra de fabricación anterior de $14 por hora y los costos de mano de obra de fabricación totales anteriores de $560,000 (2,000 horas X 20 trabajadores X $14 por hora) Aunque quizá sean una base útil para predicciones fundamentadas de los costos de mano de obra de fabricación futuros esperados de $640,000 y &80,OUO, los costos históricos en sisón costos del pasado que no tienen relevancia para la toma de decisiones. Los costos pasados que son inevitables porque no se pueden cambiar sin importar la acción que s? lleve a cabo se conocen como costos hundidos.

Reorganizar la línea de producción incrementara la utilidad de operación pronosticada para el año siguiente en $70.000. Observe que se concluye lo mismo si se utiliza toda la información o solo la información relevante en el análisis, Sin embargo, al limitar el análisis a la información relevante, los gerentes pueden eliminar gran cantidad de información irrelevante que puede ocasionar confusión. Concentrarse en la información relevante es útil, en especial, cuando no se cuenta con toda la información necesaria para preparar un estado de resultados detallado. Comprender cuáles costos son relevantes y cuáles
No lo son ayuda a quienes toman las decisiones a concentrarse en obtener sólo la información relevante y así, ahorra tiempo



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TABLA 11-2

TODA LA INFORMACION
NO REORGANIZAR
INGRESOS $6.250.000
COSTOS:
MATERIALES DIRECTOS 1.250.000
MANO DE OBRA DE FABRICACION 640.000
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION 750.000
MARKETING 2.000.000
COSTOS DE LA REORGANIZACION 0
TOTAL DE COSTOS 4.640.000
UTILIDAD DE OPERACIONES 1.610.000

REORGANIZAR
INGRESOS $6.250.000
COSTOS:
MATERIALES DIRECTOS $1.250.000
MANO DE OBRA DE FABRICACION 480.000
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION 750.000
MARKETING 2.000.000
COSTOS DE LA REORGANIZACION 90.000
TOTAL DE COSTOS 4.570.000
UTILIDAD DE OPERACION $1.680.000

INFORME RELEVANTE
NO REORGANIZAR
INGRESOS 0
COSTOS:
MATERIALES DIRECTOS 0
MANO DE OBRA DE FABRICACION $640.000
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION 0
MARKETING 0
COSTOS DE REORGANIZACION 0
TOTAL COSTOS 640.000
UTILIDD DE OPERACION $ -640.000

REORGANIZAR
INGRESOS 0
COSTOS:
MATERIALES DIRECTOS 0
MANO DE OBRA DE FABRICACION 480.000
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION 0
MARKETING COSTOS DE LA REORGANIZACION 90.000
TOTAL COSTOS 570.000
UTILIDAD OPERACIONAL $-570.000

Información cualitativa y cuantitativa relevante
Dividimos las consecuencias de las opciones en dos amplias categorías: cuantitativas y cualitativas. Los factores, cuantitativos son resultados que se miden en términos numéricos. Algunos factores cualitativos son financiemos, es decir se expresan en términos financieros. Entre los ejemplos se encuentran: los costos de los materiales directos, la mano de obra .directa y el marketing. Otros faeto­nes cuantitativos no sor financieros, es decir, se pueden medir numéricamente pero no se expresan en términos financieros La reducción del tiempo de desarrollo de los productos, para una compa­ñía manufacturera, y el porcentaje de vuelos que llegan a tiempo, para una aerolínea, son ejemplos de factores cuantitativos no financieros. Los factores cualitativos son resultados que no se pueden medir en términos numéricos. Un ejemplo es la moral de los empleados.
Por lo general, el análisis del costo relevante insiste en los factores cuantitativos que se expresan en términos monetarios. Pero no sólo porque los factores cualitativos y cuantitativos no financie­ros no se midan con facilidad en términos monetarios dejan de ser por ello relevantes. En ocasio­nes los gerentes tienen que dar más peso a estos factores. Por ejemplo, Home Appliances querría considerar con todo cuidado el efecto negativo que tendría en la moral de los empleados despedirá quienes manejan materiales, un factor cualitativo, antes de elegir la opción de "reorganizar". Sin embargo, pocas veces resulta fácil él compromiso entre las consideraciones no financieras y finan­cieras. En el ejemplo-tabla 11-3 se resumen las características clave de la información relevante.

EJEMPLO-TABLA 11-3
Características fundamentales de la información relevante ____ _
* Los costos pasados (históricos) quizá sean útiles como base para hacer predicciones. Sin embargo, los cos­tos pasados en sí mismos siempre son irrelevantes al tomar decisiones.
* Se pueden comparar diferentes opciones al examinar las diferencias en los ingresos y costos totales futu­ros esperados.
.: * No todos los ingresos y costos futuros esperados son relevantes. Los ingresos y costos futuros esperados que no difieren entre las opciones son irrelevantes y, por consiguiente, se eliminan del análisis. La pregunta clave siempre es: ¿qué diferencia habrá?
Se debe dar el peso adecuado a los factores no financieros cualitativos y cuantitativos



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UN EJEMPLO DE RELEVANCIA: ELEGIR NIVELES DÉ PRODUCCION
El concepto de relevancia se aplica a numerosas situaciones de toma de decisiones. En esta sección, v otras posteriores, presentaremos algunas de estas situaciones de decisión. Se comienza por consi­derar decisiones que afectan los niveles de producción. Por ejemplo, los gerentes tienen que elegir si lanzar un nuevo producto o vendar mas unidad de uno ya existente. Cuando ocurren cambios en los niveles de. Producción, los gerentes se interesan en el efecto que tienen estos cambios sobre la organizacion y sobre la utilidad de operación.
Órdenes especiales por una sola vez
Un tipo de decisión que afecta a los niveles de producción es aceptar o rechazar órdenes especiales cuando hay capacidad de producción ociosa y cuando la orden no nene implicaciones de largo pla­zo. Con el término órdenes especiales par una sola vez se describen estas condiciones.
EJEMPLO 1: Fancy Fabrics fabrica toallas de baño de alta calidad en su planta automatizada en Burlington, Carolina del Norte, que cuenta con una capacidad de producción de_48,000 toallas al mes. La producción actual es de 30,000 toallas mensuales. Todas las ventas existentes se rea­lizan a tiendas departamentales. En el ejemplo-tabla 11-4 se muestran los resultados que se esperan para el mes siguiente (agosto). (Advierta que estos importes son predicciones.) Se su­pone que todos los costos se pueden clasificar como variables, o fijos, en relación con un solo causante (unidades de producción). Los costos de fabricación unitarios de $12 son los siguientes:
Costos variables Costos fijos Costos totales Costos totales
Por unidad por unidad por unidad

Material directo $6.00 0 $6.00
Mano de obra directa
Fabricación 0.50 1.50 2.00
Gstos indirectos de fabricación 1.00 3.00 4.00

Costos de fabricación 7.50 4.50 12.00
Los costos de marketing unitarios son de $7 (de los cuales $5 son variables). Fancy Fabrics no tiene costos de investigación y desarrollo ni de diseño de productos. Los costos de marke­ting incluyen los de distribución y los de servicio a clientes.
Como resultado de una huelga de su proveedor actual de toallas, una cadena de hoteles de lujo le ofreció a Fancy Fabrics comprarle 5.000 toallas en agosto a $1I por toalla. No se anti­cipan ventas posteriores a este cliente. Los costos fijos de fabricación se vinculan a la capacidad de producción de 48,000 toallas. Si Fancy Fabrics acepta esta orden especial, utilizaría su capacidad ociosa para producir las 5,000 toallas y, por consiguiente, los costos fijos de fa­bricación no cambiarían. No serán necesarios costos de rmarkering para esta orden especial única de 5000 unidades. nq se espera que la aceptación de esta orden especial afecte el precio de venta ni la cantidad de toallas que se vendan a los clientes normales. ¿L)et>e aceptar Fancy Fabrics la oferta de la cadena de hoteles?

EJEMPLO-TABLA 11-4
Estado de resultados presupuestado para agosto, sistema de costeo
Absorbente para Fancy Fabrics
Total Por unidad

Ingresos (30.000 toallas x 20 600.000 20
Costo de ventas (costo de fabricación ) 360.000 12
Costo de marketing 210.000 7
Costo de producción 570.000 19
Utilidad de operaciones 30.000 1

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