EJEMPLO-TABLA11-5
Decisión sobre una orden especial única para Fancy Fabrics: Estados de resultados de contribución comparativos
Decisión sobre una orden especial única para Fancy Fabrics: Estados de resultados de contribución comparativos
sin la orden especial, vender 30.000 unidades
por unidad
ingresos $20.00
Costos variables:
Fabricacion 7.50
Markenting 5.00
Total de costos variables 12.50
Contribucion marginal 7.5
Costos fijos
Fabricacion 4.50
Marketing 2.00
Total de costos fijos 6.50
Utilidad de operacion $ 1.00
TOTAL
ingresos $600.000
Costos variables
Fabricacion 225.00
Markenting 150.000
Total de costos variables 375.000
Contribucion marginal 225.000
Costos fijos
Fabricacion 135.000
Markenting 60.000
Total de costos fijos 195.000
Utilidad de operacion 30.000
Con la orden especial, vender 35.000 unidades
total
ingresos $655.00
Costos variables
Fabricacion 262.500
Marketing 150.000
Total de costos variables 412.500
Contribucion marginal 242.500
Costos fijos
Fabricacion 135.000
Markenting 60.000
Total de costos fijos 195.000
Utilidad de operacion 47.500
Diferencia importes relevantes para la
orden especial de 5.000 undiades
Ingresos $55.000
Costos variables
Fabricacion 37.500
Marketing 0
Total de costos variables 37.500
Contribucion marginal 17.500
Costos fijos
Fabricacion 0
Marketing 0
Total de costos fijos 0
Utilidad de operacion 17.500
Costos variables de fabricacion = Maateriales directos $6 + Mano de obra de fabricacion $0.50 + Gastos indirectos de fabricacion $1 = 7.50
Costos fijos de fabricacion = Mano de obra directa de fabricacion $1.50 + Gastos de fabricacion $3 = $4.50
5.000X 11.00= $55.000
5.000 X 7.50 = $37.500
No se erogarian ostos variables de marketing para la orden especial unica de 5.000 unidades
Los costos fijos de fabricacion y los costos fijos de marketing tampoco resultan afectados por la orden especial
En el ejemplo-tabla 11 -4 se presenta información para este ejemplo sobre una base de costeo absorbente. En esta presentación, los costos de fabricación de $12 por unidad y los costos de marketing de $7 por unidad incluyen costos tanto variables como fijos. La suma de todas los costos (variables y fijos) en una función de negocios, en particular en la cadena de valor, como los de U fabricación o el marketing, se conocen como costos de la función del negocio. Los costos totales de producción, en este caso $19 por unidad, son la suma de todos los costos variables y fijos en todas las funciones del negocio en la cadena de valor (investigación y desarrollo, diseño, producción, marketing, distribución y servicio a clientes). Para Fancy Fabrics, los costos totales de producción consisten tan sólo en costos de fabricación y marketing, pues son los únicos costos de la función del negocio. Debido a que para la orden especial tío son necesarios costos de marketing, el gerente de Fancy Fabrics se concentrará sólo en los costos de fabricación. Con base en el costo de fabricación por unidad de $12, superior al precio por unidad de $11 que ofreció la cadena de hoteles, el gerente puede rechazar la oferta. En el ejemplo-tabla 11-5 se separan los costos de fabricación y de marketing en sus elementos variables y fijos, y se presenta información en un formato de estado de resultados, elaborado con el sistema de valuación directo. Los costos relevantes son los costos futuros esperados que difieren entre las opciones: los costos variables de fabricación de $37,500 ($7.50 por unidad X 5,000 unidades). Los costos fijos de fabricación y todos los costos cíe marketing (incluso los costos de marketing variables) no tienen relevancia en este caso. No cambiarán en total, se acepte o no la orden especial Por tanto, en este caso, las únicas partidas relevantes son los ingresos por ventas y los costos variables de fabricación. Debido al ingreso relevante de $11 por unidad (el precio de la orden especia» y los costos relevantes de $7.50 por unidad, Fancy Fabrics obtendría una utilidad de operación adicional de $17,500 [($11.00 - $7.50) X 5,OOOJ al aceptar la orden especial. En este ejemplo, « comparar las cantidades totales de 30,000 unidades con 35,000, o concentrarse sólo en los importes relevantes en la columna de la diferencia (ejemplo-tabla 11-5), se evita la implicación engaños»1 del costo absorbente unitario (ejemplo-tabla 11-4). La suposición de que no existen implicaciones de largo plazo o estratégicas es crucial para análisis de la decisión sobre la orden especial por una sola vez. Por ejemplo, suponga que Fancy Fabrics se preocupa porque las tiendas departamentales (sus clientes normales) exijan un precio.
382
Inferior si vende toallas a $11 cada una a la cadena de hoteles de lujo. En este caso, los ingresos provenientes de los clientes normales se convertirán en relevantes. ¿Por qué? Porque éstos son ingresos futuros que difieren entre las opciones de aceptar o rechazar la oferta especial. Así, debe modificarse el análisis del ingreso relevante y el costo relevante del pedido de la cadena de hoteles de lujo, para tomar en cuenta los beneficios de corto plazo de aceptar el pedido y las consecuencias de largo plazo de la rentabilidad de una posible reducción de precios para sus clientes normales.
Posibles problemas en el análisis del costo relevante
En el análisis del costo relevante se debe evitar dos posibles problemas. Primero cuidarse de suposiciones generales incorrecta como la de: que, todos. los. Costos variables son relevantes y que ningún costo fijo lo es por ejemplo, en el caso de Fancy Fabrics, los costos de marketing de 5!5 por unidad son variables, pero no relevantes,. ¿Por qué? Porque para la decisión sobre la orden especial Fancy Fabrics no incurre en costos de marketing adicionales. En. forma similar, los costos fijos de-fabricacion pueden ser relevantes. Considere de nuevo el ejemplo de Fancy Fabrics. Se supuso que la producción adicional de 5,000 toallas mensuales no afecta los costos fijos de fabricación porque se supuso que el rango relevante es de por lo menos 30,000 a 35,000 toallas mensuales. Sin embargo, en algunos casos la producción de las 5,000 toallas adicionales puede aumentar los costos fijos de fabricación. Suponga que Fancy Fabrics necesitaría operar tres turnos de 16,000 toallas por turno para lograr la capacidad total de 48,000 toallas mensuales. Aumentar la producción mensual de 30,000 a 35,000 requeriría un tercer turno parcial, pues dos turnos únicamente producirían 32,000 toallas. Este turno adicional tal vez aumentaría los costos fijos de fabricación, con ¡o que cualquier costo fijo de fabricación parcial adicional sería relevante para esta decisión.
Segundo, la información del costo unitario puede confundir a quienes toman las decisiones en las formas importantes:
1. Cuando se incluyen costos no relevantes. Considere el importe de $4.50 de mano de obra directa de fabricación y gastos indirectos de fabricación incluidos en los costos de fabricación de $12 por unidad en la decisión de la orden especial única para Fancy Fabrics (véanse los ejemplos-tabla ll-4y 11-5). Este costo unitario de $4.50 no es relevante debido a las suposiciones del ejemplo, por lo que se le debe excluir.
2. Cuando .se emplean los mismos costos unitarios en diferentes niveles de producción. Por lo general, se deben usar costos totales en lugar de costos unitarios. Después, si se desea, los costos totales se pueden llevar a unitarios. En el ejemplo de F'ancy Fabrics, los costos fijos totales de fabricación permanecen en $135,000, aunque acepte la orden especial y produzca 35,000 toallas. Al incluir el costo fijo de fabricación unitario existente de S4.50J al aceptar la orden especial, se concluiría de manera errónea que los costos fijos de fabricación totales aumentarían a $157,500 ($4.50 X 35,000 toallas).
La mejor forma de evitar estos posibles problemas es mantenerse concentrados en los ingresos totales y los costos totales en lugar de los costos unitarios) y en el concepto de relevancia. Siempre procure que cada partida incluida en el análisis; forme parte de los ingresos y costos futuros totales esperados que difieran entre las opciones.
ABASTECIMIENTOS INTERNOS EN CONTRASTE CON ABASTECIMIENTOS EXTERNOS, Y DECISIONES DE FABRICAR O COMPRAR
•«ora se aplica el concepto de la relevancia a otra decisión: si una compañía debe fabricar una pie-a o comprarla a un proveedor. Al igual que en la sección anterior, se mantiene la suposición de la Opacidad ociosa.
Abastecimiento externo e instalaciones ociosas
Abastecimiento externo es el proceso de comprar bienes y servicios a proveedores externos en lugar de producir los mismos bienes o proporcionar los mismos servicios dentro de la organiza lo que se conoce como abastecimiento interno. Por ejemplo, Kodak prefiere fabricar sus propias películas (abastecimiento interno), pero IBM realiza su procesamiento de datos (abastecido externo). Toyota se apoya en proveedores externos para que le suministren algunas piezas y "'"'ponentes, pera elige fabricar otras de manera interna.
383
Las decisiones sobre si un producto de bienes o servicios se abastecerá internamente o externamente también se conoce como decisiones de producir o comprar. En ocasiones, factores cualitativos determinan la decisión de producir o comprar de la administración, Por ejemplo, Dell Computer compra el circuito integrado Pentium para sus computadoras porque no tiene conocimiento ni la tecnología para fabricarlo por sí mismo. Coca Cola no depende de proveedores externos para fabricar su concentrado con el fin de proteger su fórmula y retener el control del producto., Cuales son los factores más importantes en la decisión de producir o comprar Las encuestas de prácticas en las empresas señalan que son calidad, confiabilidad de los proveedor y- costos.
EJEMPLO 2: El Cerrito Company fabrica termostatos —integrados por relevadores, interruptores y válvulas— para uso doméstico e industrial. El Cerrito fabrica sus propios interruptores En las columnas 1 y 2 de la tabla siguiente se presentan los costos actuales de HDS, su interruptor de uso pesado, con base en un análisis de sus diversas actividades de fabricación
costos actuales totales de producir 10.000 unidades (1)382
Inferior si vende toallas a $11 cada una a la cadena de hoteles de lujo. En este caso, los ingresos provenientes de los clientes normales se convertirán en relevantes. ¿Por qué? Porque éstos son ingresos futuros que difieren entre las opciones de aceptar o rechazar la oferta especial. Así, debe modificarse el análisis del ingreso relevante y el costo relevante del pedido de la cadena de hoteles de lujo, para tomar en cuenta los beneficios de corto plazo de aceptar el pedido y las consecuencias de largo plazo de la rentabilidad de una posible reducción de precios para sus clientes normales.
Posibles problemas en el análisis del costo relevante
En el análisis del costo relevante se debe evitar dos posibles problemas. Primero cuidarse de suposiciones generales incorrecta como la de: que, todos. los. Costos variables son relevantes y que ningún costo fijo lo es por ejemplo, en el caso de Fancy Fabrics, los costos de marketing de 5!5 por unidad son variables, pero no relevantes,. ¿Por qué? Porque para la decisión sobre la orden especial Fancy Fabrics no incurre en costos de marketing adicionales. En. forma similar, los costos fijos de-fabricacion pueden ser relevantes. Considere de nuevo el ejemplo de Fancy Fabrics. Se supuso que la producción adicional de 5,000 toallas mensuales no afecta los costos fijos de fabricación porque se supuso que el rango relevante es de por lo menos 30,000 a 35,000 toallas mensuales. Sin embargo, en algunos casos la producción de las 5,000 toallas adicionales puede aumentar los costos fijos de fabricación. Suponga que Fancy Fabrics necesitaría operar tres turnos de 16,000 toallas por turno para lograr la capacidad total de 48,000 toallas mensuales. Aumentar la producción mensual de 30,000 a 35,000 requeriría un tercer turno parcial, pues dos turnos únicamente producirían 32,000 toallas. Este turno adicional tal vez aumentaría los costos fijos de fabricación, con ¡o que cualquier costo fijo de fabricación parcial adicional sería relevante para esta decisión.
Segundo, la información del costo unitario puede confundir a quienes toman las decisiones en las formas importantes:
1. Cuando se incluyen costos no relevantes. Considere el importe de $4.50 de mano de obra directa de fabricación y gastos indirectos de fabricación incluidos en los costos de fabricación de $12 por unidad en la decisión de la orden especial única para Fancy Fabrics (véanse los ejemplos-tabla ll-4y 11-5). Este costo unitario de $4.50 no es relevante debido a las suposiciones del ejemplo, por lo que se le debe excluir.
2. Cuando .se emplean los mismos costos unitarios en diferentes niveles de producción. Por lo general, se deben usar costos totales en lugar de costos unitarios. Después, si se desea, los costos totales se pueden llevar a unitarios. En el ejemplo de F'ancy Fabrics, los costos fijos totales de fabricación permanecen en $135,000, aunque acepte la orden especial y produzca 35,000 toallas. Al incluir el costo fijo de fabricación unitario existente de S4.50J al aceptar la orden especial, se concluiría de manera errónea que los costos fijos de fabricación totales aumentarían a $157,500 ($4.50 X 35,000 toallas).
La mejor forma de evitar estos posibles problemas es mantenerse concentrados en los ingresos totales y los costos totales en lugar de los costos unitarios) y en el concepto de relevancia. Siempre procure que cada partida incluida en el análisis; forme parte de los ingresos y costos futuros totales esperados que difieran entre las opciones.
ABASTECIMIENTOS INTERNOS EN CONTRASTE CON ABASTECIMIENTOS EXTERNOS, Y DECISIONES DE FABRICAR O COMPRAR
•«ora se aplica el concepto de la relevancia a otra decisión: si una compañía debe fabricar una pie-a o comprarla a un proveedor. Al igual que en la sección anterior, se mantiene la suposición de la Opacidad ociosa.
Abastecimiento externo e instalaciones ociosas
Abastecimiento externo es el proceso de comprar bienes y servicios a proveedores externos en lugar de producir los mismos bienes o proporcionar los mismos servicios dentro de la organiza lo que se conoce como abastecimiento interno. Por ejemplo, Kodak prefiere fabricar sus propias películas (abastecimiento interno), pero IBM realiza su procesamiento de datos (abastecido externo). Toyota se apoya en proveedores externos para que le suministren algunas piezas y "'"'ponentes, pera elige fabricar otras de manera interna.
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Las decisiones sobre si un producto de bienes o servicios se abastecerá internamente o externamente también se conoce como decisiones de producir o comprar. En ocasiones, factores cualitativos determinan la decisión de producir o comprar de la administración, Por ejemplo, Dell Computer compra el circuito integrado Pentium para sus computadoras porque no tiene conocimiento ni la tecnología para fabricarlo por sí mismo. Coca Cola no depende de proveedores externos para fabricar su concentrado con el fin de proteger su fórmula y retener el control del producto., Cuales son los factores más importantes en la decisión de producir o comprar Las encuestas de prácticas en las empresas señalan que son calidad, confiabilidad de los proveedor y- costos.
EJEMPLO 2: El Cerrito Company fabrica termostatos —integrados por relevadores, interruptores y válvulas— para uso doméstico e industrial. El Cerrito fabrica sus propios interruptores En las columnas 1 y 2 de la tabla siguiente se presentan los costos actuales de HDS, su interruptor de uso pesado, con base en un análisis de sus diversas actividades de fabricación
Materiales directos $80.000
Mano de obra directa de fabricación 10.000
Gastos indirectos variables de fabricación
De energía y servicios públicos 40.000
Gastos indirectos mixtos (variables
Y fijos) de fabricación por manejo de
Materiales y preparación de
Maquinas 17.500
Gastos indirectos fijos de
Fabricación de arrendamiento de
Planta, seguros y administración 30.000
Total de costos de administración 155.500
Costos actuales por unidad (2) = (1)/10.000
Materiales directos $8.00
Mano de obra directa de fabricación $1.00
Gastos indirectos variables de fabricación
De energía y servicios públicos 4.00
Gastos indirectos mixtos (variables
Y fijos) de fabricación por manejo de
Materiales y preparación de
Maquinas 1.75
Gastos indirectos fijos de
Fabricación de arrendamiento de
Planta, seguros y administración 3.00
Total de costos de administración $180.000
Costo esperado
por unidad (4) = (3) / 10.000
Materiales directos $8.00
Mano de obra directa de fabricación 1.00
Gastos indirectos variables de fabricación
De energía y servicios públicos 4.00
Gastos indirectos mixtos (variables
Y fijos) de fabricación por manejo de
Materiales y preparación de
Maquinas 2.00
Gastos indirectos fijos de
Fabricación de arrendamiento de
Planta, seguros y administración 3.00
Total de costos de administración $18.00
Cada elaboración de un lote de HDS implica actividades de manejo de materiales y preparación de equipos. El Cerrito produce las 10,000 unidades de HDS en 25 lotes de 400 unidades cada uno. La cantidad de los lotes es el causante del costo para estos costos. Los costos totales de manejo de materiales y preparación de equipos son igual a costos fijos de $5,000 más costos variables de $500 por lote [$5,000 + (25 X $500) = $17,500]. El Cerrito inicia la producción sólo después de recibir el pedido de un cliente. Debido a que intentan disminuir sus niveles de inventarios, los clientes de El Cerrito presionan a la compañía para que les suministre los termostatos en lotes más pequeños. El Cerrito prevé que, en el año siguiente, las 10,000 unidades de HDS que espera vender se fabricarán en 50 lotes de 200 unidades cada uno. Mediante la mejora continua, El Cerrito espera reducir los costos variables por lote por manejo de materiales y preparación de equipos hasta $300. No se prevén otros cambios en costos fijos o costos variables-por unidad. Otro fabricante le ofrece a El Cerrito venderle 10,000 unidades de HDS en el próximo año a $16 por unidad con cualquier programa de entregas que desee. Suponga que en esta decisión de producir o comprar predominan los factores financieros. ¿Debe producir o comprar El Cerrito los HDS?
En las columnas 3 y 4 de la tabla anterior se señalan los costos totales esperados y el costo por unidad esperado de producir 10,000 unidades de HDS en el año siguiente. No se espera que cambien los costos de materiales directos, mano de obra directa de fabricación ni gastos indirectos variables de fabricación con las unidades producidas, porque El Cerrito piensa continuar su producción de 10,000 unidades en el año próximo con los mismos costos variables por unidad que ?n este año. Se espera que aumenten los costos de compras, recepción y preparación de equipos, aunque no se esperan cambios en la cantidad total de producción. ¿Por qué? Porque estos costos varían con la cantidad de lotes, no con la de producción. Los costos totales esperados de manejo de materiales y preparación de equipos = $5,000 + (50 lotes X el costo por lote de $300) = $5,00t) + $15,000 = $20,000. El Cerrito espera que los gastos indirectos fijos de fabricación permanezcan iguales a los de este año.
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EJEMPLO-TABLA 11-6
Partidas relevantes (increméntales) para la decisión de El Cerrito Company
de producir o comprar HDS
Costos Totales relevantes
Partidas relevantes
Producir
Compras externas de piezas
Materiales directos 80.000
Mano de obra directa de fabrica 10.000
Gastos indirectos variables de
Fabricación 40.000
Gastos indirectos mixtos
(Variables y fijos)
De manejo de materiales
Y preparación de maquinas 20.000
Total de costos relevantes 150.000
Diferencia a favor de producir HDS 10.000
Compras
Compras externas de piezas 160.000
Materiales directos
Mano de obra directa de fabrica
Gastos indirectos variables de
Fabricación
Gastos indirectos mixtos
(Variables y fijos)
De manejo de materiales
Y preparación de maquinas
Total de costos relevantes 160.000
Diferencia a favor de producir HDS $ 1
Costos relevantes por unidad
Compras externas de piezas
Materiales directos 8
Mano de obra directa de fabrica 1
Gastos indirectos variables de
Fabricación 4
Gastos indirectos mixtos
(Variables y fijos)
De manejo de materiales
Y preparación de maquinas 2
Total de costos relevantes 15
Diferencia en favor de producri HDS 0
compras
Compras externas de piezas 16
Materiales directos
Mano de obra directa de fabrica
Gastos indirectos variables de
Fabricación
Gastos indirectos mixtos
(Variables y fijos)
De manejo de materiales
Y preparación de maquinas
Total de costos relevantes 16
Diferencia a favor de producir HDS 0
En forma alterna, los $30.000 de depreciaron, seguro y costos de administración de la planta se pueden incluir opciones. Estos costos son irrelevantes para la decisión.El costo de fabricación esperado por unidad para el año próximo es igual a $18. Con este costo, parece que la compañía debe comprar los HDS al proveedor externo, porque el costo esperado por unidad de fabricar la pieza parece más elevado que los $16 por unidad que le costaría comprarla. Sin embargo, es raro que una decisión di! producir o comprar sea obvia. Una pregunta clave para la administración es: ¿cuál es la diferencia en los costos relevantes entre las opciones? Por el momento, suponga que la capacidad utilizada ahora para hacer los HDS permanecerá ociosa en el próximo año si se compran los HDS, y que en el próximo año se continuarán erogando los $30,000 de gastos indirectos fijos de fabricación, sin importar la decisión que se tome. Suponga que los sueldos fijos de empleados de $5,000 para respaldar la preparación de equipos, recepción y compras, no se pagarán si se suspende por completo la fabricación de HDS en el año siguiente. En el ejemplo-tabla 11-6 se presentan los cálculos relevantes del costo. El Cerrito ahorrará 510,000 al fabricar los HDS en lugar de comprarlos al proveedor externo. Dicho de otra forma, comprar los HDS costará $160,000, pero sólo se ahorrarán $150,000 en costos de fabricación. Por tanto, la opción preferible es producir los HDS.
Advierta cómo se aplican aquí los conceptos clave de la relevancia del ejemplo-tabla 11-3:
1.La información de costos actual proveniente de las columnas 1 y 2 de la tabla del ejemplo 2 no desempeña papel alguno en el análisis del ejemplo-tabla 11 -6. ¿Por qué? Porque para la decisión del próximo año de producir o comprar, éstos son costos ya pasados, y, por tanto, irrelevantes. Su único papel es ayudar a predecir los costos futuros.
2.En el ejemplo-tabla 11-6 se incluyen los $20,000 de costos de compras, recepción y preparación de equipos con la opción de producir, pero no con la de comprar. ¿Por qué? Porque al comprar los HDS y no tener que fabricarlos se ahorran tanto los costos variables futuros por lote como los costos fijos evitables. Los $20,000 representan costos futuros que difieren entre las opciones y que, por consiguiente, son relevantes para la decisión de producir o comprar.
3.En el ejemplo-tabla 11-6 se excluyen los $30,000 de costos de alquiler de la planta, seguros y costos de administración, tanto con la opción de producir como con la de comprar. ¿Por qué? Porque aunque éstos son costos futuros, no diferirán entre las dos opciones y son, por consiguiente, irrelevantes.
Un término de uso común en la toma decisiones son los costos increméntales.- Un costo incremental es el costo adicional en que se incurre para una actividad. En el ejemplo-tabla 11-6, el costo incremental de producir los HDS es el costo adicional de $150,000. Advierta que los $30,000 de gastos indirectos fijos de fabricación no son un costo incremental de producir los HDS, pues Cerrito incurrirá en ellos, produzca o no los HDS. En forma similar, el costo incrementa! de compras los HDS a un proveedor externo es el costo adicional de $160,000. Un costo diferencial es la diferencia en costos entre dos opciones. En el ejemplo tabla 11-6, el costo diferencial entre lasalternativas de producir los HDS o comprarlos es de $10,000 ($160,000 - $150,000). En ocasiones se usan en forma intercambiable los términos casto incrementa! y costo diferencial. En la practica siempre se debe aclarar su significado Definimos el ingreso incremental y el ingreso diferencial de forma similar. El ingreso incremental es el ingreso adicional proveniente de una actividad. El ingreso diferencial es la diferencia; ingresos entre dos opciones.
386
El uso de recursos, que de lo contrario estarían ociosos, con frecuencia aumenta la rentabilidad o disminuye la falta de rentabilidad. Por ejemplo, considere el caso de la planta de reparacion de maquinaria de Beijing Engineering, sobre la que comentó-el China Daily que los los trabajadores estaban ocupados produciendo maquinas para rociar yeso, a pesar de que el costo unitario de1. 230 yuan excedía el precio de venta de 985 yuan, lo que daba como resultado una perdida de 245 yuan por rociador. Sin embargo, para satisfacer la demanda del mercarlo, la planta .continuó produciendo rociadores. De !o _contrario, los trabajadores y la maquinaria estarían ociosos y la planta aún tendría que pagar 759 yuan por rociador, en costos de mano de obra fija y equipos, aunque no sefabricaran rociadores. En el corto plazo, la producción de rociadores, incluso con pérdidas,.ayudó a reducirla (de 759 yuan a 245 por rociador)
Factores estratégicos y cualitativos
Vatios factores estratégicos y cualitativos afectan la decisión de aprovisionamiento del exterior. Por ejemplo El Cerrito quizá prefiera fabricar los HDS en su planta para conservar más control sobre eL diseño, calidad, confiabilidad y programas de entregas de los interruptores que utiliza en sus termostatos. Por el contrario, a pesar de las ventajas en costos documentadas en el ejemplo-tabla 11-6, El Cerrito quizá prefiera hacer sus compras en el exterior, convertirse en una organización más pequeña y ligera, y concentrarse en áreas de sus competencias fundaméntales: la fabricación y venta de termostatos. Como ejemplo de centro de atención, las compañías de publicidad, como J. Walter Thompson, sólo se dedican a los aspectos creativos y de planeación de la publicidad (sus competencias fundamentales) y contratan en el exterior las actividades de producción, como películas, fotografías e ilustraciones. Por supuesto que el abastecimiento del exterior no deja de tener riesgos. Conforme aumenta la dependencia de la compañía en sus proveedores, éstos pueden aumentar los precios y disminuir la calidad y la formalidad. Para minimizar estos riesgos, por lo general las compañías celebran contratos de largo plazo con sus proveedores que especifican costos, calidad y programas de entregas. Los gerentes inteligentes se asociarán o formarán alianzas estrechas con unos pocos proveedores dave, para trabajar en forma conjunta con los proveedores en las decisiones de diseño y fabricación, y crear una cultura y compromiso con la calidad y las entregas a tiempo. Toyota incluso envía sus propios ingenieros a mejorar los procesos de los proveedores. Algunas compañías (como Ford, Hyundai, Panasonic y Sony) permiten a sus proveedores obtener conocimientos y crecer. Estos proveedores realizaron investigación y desarrollo de productos innovadores, satisficieron demandas de mayores cantidades, mantuvieron la calidad y (as entregas a tiempo y disminuyeron los costos, acciones que las compañías por sí solas no habrían tenido la competencia para lograr. El aladro Conceptos en acción describe cómo Volkswagen depende por completo de abastecimientos externos para la totalidad de la fabricación de sus camiones y autobuses en su planta en Reséñele, Brasil.
COSTOS DE OPORTUNIDAD, ABASTECIMIENTO DEL EXTERIOR Y LIMITACIONES DE CAPACIDAD
Los cálculos del ejemplo-tabla 11-6 para El Cerrito Company supusieron que la capacidad utilizada en la actualidad para fabricar HDS permanecerá ociosa si El Cerrito compra las piezas al fabricante externo. Sin embargo, por lo general es posible utilizar las instalaciones liberadas para otros Propósitos más rentables. Así, la elección fundamental no es producir o comprar, sino cómo utilizar mejor las instalaciones disponibles. ejemplo 3: Suponga que si El Cerrito compra los HDS al proveedor externo, el mejor uso que puede hacer de la capacidad existente es producir 5,000 unidades de RS, un interruptor normal, para Térrence Corporation. John Márquez, contador de El Cerrito, estima los siguientes ingresos y costos futuros si se fabrica y vende RS:
Ingresos futuros adicionales $800.000
Costos futuros adicionales $30.000
Mano de obra directa de fabricación $ 5.000
Gastos indirectos variables (energía,
Servicios publicos $15.000
Manejo de materiales y gastos
Indirectos de preparación $ 5.000
Total de costos futuros adicionales $55.000
Utilidad de operaciones futuras adicionales $25.000
W LLEVA HASTA EL LIMITE EL ABASTECIMIENTO DEL EXTERIOR
La planta de autobuses y camiones de Volkswagen en Resende, Brasil, es una planta virtual: contrató la fabricación a un equipo de proveedores externos, socios seleccionados con todo cuidado, para un experimento radical de operaciones de producción. En Resende, VW se transformó de fabricante en contratista general, supervisando las operaciones de ensamble realizadas por siete proveedores de componentes alemanes, estadounidenses, brasileños y japoneses, sin que un solo empleado de VW atornille una sola tuerca. Sólo 200 del total de 1,000 trabajadores en Resende son empleados reales de VW. Al diseñar esta planta, VW le pidió a los proveedores que hicieran ofertas por la oportunidad de poseer uno de siete módulos importantes requeridos para construir un automóvil, por ejemplo, los ejes y los frenos, los motores y las transmisiones. Los proveedores invirtieron $50 millones para construir, equipar y abastecer sus áreas. El contrato de VW con los proveedores es por periodos de 10 a 15 años, con las condiciones de que los proveedores tienen que lograr metas específicas de costo y desempeño, y mantener la tecnología más moderna.
La planta se divide en siete zonas, delimitadas por franjas amarillas en el piso. Dentro de sus límites, cada proveedor ensambla su componente con base en subcomponentes abastecidos por 400 proveedores pequeños. En paralelo con el ensamble de los subcomponentes, se realiza el ensamble final, conforme el chasis (la plataforma del vehículo) pasa a través de las zonas y cada compañía añado su módulo componente respectivo, hasta que el VW terminado sale de la línea de ensamble. Para dar seguimiento a cada vehículo a través de la línea de ensamble, un único empleado de VW, un maestro artesano, soluciona los problemas en donde se producen. A los proveedores se les paga por cada vehículo terminado que aprueba la inspección final.
A pesar de ser siete compañías diferentes, los proveedores operan como un equipo estrechamente integrado, con los mismos uniformes y la misma remuneración. La línea de ensamble es muy funcional; los representantes de cada proveedor se reúnen cada mañana para planear la producción del día, y cada noche, para analizar y solucionar cualquier problema. Cada proveedor cuenta con visibilidad de todo el proceso de producción, lo que estimula ideas para la simplificación, modernización y cambios en los productos y procesos.
La especializarán y el gran conocimiento de los componentes que tiene cada proveedor, junto con la estrecha interacción entre proveedores, mejora la calidad y la eficiencia. La ubicación del componente importante y los ensambles finales mejora el flujo de la producción y reduce el tiempo total de ensamble; asimismo, simplifica la logística y reduce el manejo de materiales, control de la producción, ingeniería de manufactura y costos de coordinación.
Aunque la planta se encuentra en una etapa inicial, los resultados preliminares parecen prometedores. Resende emplea a 800 trabajadores de producción en lugar délos 2,500 en una planta más antigua, comparable, de VW. El tiempo de ensamblar un camión se redujo de 52 a 35 horas. Estas mejoras le permitieron a VW obtener con rapidez una participación de 19% del mercado brasileño de camiones y 23% en el de autobuses.
Fuente: D. J. Schetno, "IsVW's New PlantLean, or Just Mean?", en The New York Times, 19 de noviembre de 1996; J. Friedland, "VW Puts Suppliers on Production Lirie", en The Wall Street Journal, 15 de febrero de 1996; L Goering, "Revo-lution at PlantX", en Chicago Tríbune, 13 de abril de 1997.
Advierta cómo se aplican aquí los conceptos clave de la relevancia del ejemplo-tabla 11-3:
1.La información de costos actual proveniente de las columnas 1 y 2 de la tabla del ejemplo 2 no desempeña papel alguno en el análisis del ejemplo-tabla 11 -6. ¿Por qué? Porque para la decisión del próximo año de producir o comprar, éstos son costos ya pasados, y, por tanto, irrelevantes. Su único papel es ayudar a predecir los costos futuros.
2.En el ejemplo-tabla 11-6 se incluyen los $20,000 de costos de compras, recepción y preparación de equipos con la opción de producir, pero no con la de comprar. ¿Por qué? Porque al comprar los HDS y no tener que fabricarlos se ahorran tanto los costos variables futuros por lote como los costos fijos evitables. Los $20,000 representan costos futuros que difieren entre las opciones y que, por consiguiente, son relevantes para la decisión de producir o comprar.
3.En el ejemplo-tabla 11-6 se excluyen los $30,000 de costos de alquiler de la planta, seguros y costos de administración, tanto con la opción de producir como con la de comprar. ¿Por qué? Porque aunque éstos son costos futuros, no diferirán entre las dos opciones y son, por consiguiente, irrelevantes.
Un término de uso común en la toma decisiones son los costos increméntales.- Un costo incremental es el costo adicional en que se incurre para una actividad. En el ejemplo-tabla 11-6, el costo incremental de producir los HDS es el costo adicional de $150,000. Advierta que los $30,000 de gastos indirectos fijos de fabricación no son un costo incremental de producir los HDS, pues Cerrito incurrirá en ellos, produzca o no los HDS. En forma similar, el costo incrementa! de compras los HDS a un proveedor externo es el costo adicional de $160,000. Un costo diferencial es la diferencia en costos entre dos opciones. En el ejemplo tabla 11-6, el costo diferencial entre lasalternativas de producir los HDS o comprarlos es de $10,000 ($160,000 - $150,000). En ocasiones se usan en forma intercambiable los términos casto incrementa! y costo diferencial. En la practica siempre se debe aclarar su significado Definimos el ingreso incremental y el ingreso diferencial de forma similar. El ingreso incremental es el ingreso adicional proveniente de una actividad. El ingreso diferencial es la diferencia; ingresos entre dos opciones.
386
El uso de recursos, que de lo contrario estarían ociosos, con frecuencia aumenta la rentabilidad o disminuye la falta de rentabilidad. Por ejemplo, considere el caso de la planta de reparacion de maquinaria de Beijing Engineering, sobre la que comentó-el China Daily que los los trabajadores estaban ocupados produciendo maquinas para rociar yeso, a pesar de que el costo unitario de1. 230 yuan excedía el precio de venta de 985 yuan, lo que daba como resultado una perdida de 245 yuan por rociador. Sin embargo, para satisfacer la demanda del mercarlo, la planta .continuó produciendo rociadores. De !o _contrario, los trabajadores y la maquinaria estarían ociosos y la planta aún tendría que pagar 759 yuan por rociador, en costos de mano de obra fija y equipos, aunque no sefabricaran rociadores. En el corto plazo, la producción de rociadores, incluso con pérdidas,.ayudó a reducirla (de 759 yuan a 245 por rociador)
Factores estratégicos y cualitativos
Vatios factores estratégicos y cualitativos afectan la decisión de aprovisionamiento del exterior. Por ejemplo El Cerrito quizá prefiera fabricar los HDS en su planta para conservar más control sobre eL diseño, calidad, confiabilidad y programas de entregas de los interruptores que utiliza en sus termostatos. Por el contrario, a pesar de las ventajas en costos documentadas en el ejemplo-tabla 11-6, El Cerrito quizá prefiera hacer sus compras en el exterior, convertirse en una organización más pequeña y ligera, y concentrarse en áreas de sus competencias fundaméntales: la fabricación y venta de termostatos. Como ejemplo de centro de atención, las compañías de publicidad, como J. Walter Thompson, sólo se dedican a los aspectos creativos y de planeación de la publicidad (sus competencias fundamentales) y contratan en el exterior las actividades de producción, como películas, fotografías e ilustraciones. Por supuesto que el abastecimiento del exterior no deja de tener riesgos. Conforme aumenta la dependencia de la compañía en sus proveedores, éstos pueden aumentar los precios y disminuir la calidad y la formalidad. Para minimizar estos riesgos, por lo general las compañías celebran contratos de largo plazo con sus proveedores que especifican costos, calidad y programas de entregas. Los gerentes inteligentes se asociarán o formarán alianzas estrechas con unos pocos proveedores dave, para trabajar en forma conjunta con los proveedores en las decisiones de diseño y fabricación, y crear una cultura y compromiso con la calidad y las entregas a tiempo. Toyota incluso envía sus propios ingenieros a mejorar los procesos de los proveedores. Algunas compañías (como Ford, Hyundai, Panasonic y Sony) permiten a sus proveedores obtener conocimientos y crecer. Estos proveedores realizaron investigación y desarrollo de productos innovadores, satisficieron demandas de mayores cantidades, mantuvieron la calidad y (as entregas a tiempo y disminuyeron los costos, acciones que las compañías por sí solas no habrían tenido la competencia para lograr. El aladro Conceptos en acción describe cómo Volkswagen depende por completo de abastecimientos externos para la totalidad de la fabricación de sus camiones y autobuses en su planta en Reséñele, Brasil.
COSTOS DE OPORTUNIDAD, ABASTECIMIENTO DEL EXTERIOR Y LIMITACIONES DE CAPACIDAD
Los cálculos del ejemplo-tabla 11-6 para El Cerrito Company supusieron que la capacidad utilizada en la actualidad para fabricar HDS permanecerá ociosa si El Cerrito compra las piezas al fabricante externo. Sin embargo, por lo general es posible utilizar las instalaciones liberadas para otros Propósitos más rentables. Así, la elección fundamental no es producir o comprar, sino cómo utilizar mejor las instalaciones disponibles. ejemplo 3: Suponga que si El Cerrito compra los HDS al proveedor externo, el mejor uso que puede hacer de la capacidad existente es producir 5,000 unidades de RS, un interruptor normal, para Térrence Corporation. John Márquez, contador de El Cerrito, estima los siguientes ingresos y costos futuros si se fabrica y vende RS:
Ingresos futuros adicionales $800.000
Costos futuros adicionales $30.000
Mano de obra directa de fabricación $ 5.000
Gastos indirectos variables (energía,
Servicios publicos $15.000
Manejo de materiales y gastos
Indirectos de preparación $ 5.000
Total de costos futuros adicionales $55.000
Utilidad de operaciones futuras adicionales $25.000
W LLEVA HASTA EL LIMITE EL ABASTECIMIENTO DEL EXTERIOR
La planta de autobuses y camiones de Volkswagen en Resende, Brasil, es una planta virtual: contrató la fabricación a un equipo de proveedores externos, socios seleccionados con todo cuidado, para un experimento radical de operaciones de producción. En Resende, VW se transformó de fabricante en contratista general, supervisando las operaciones de ensamble realizadas por siete proveedores de componentes alemanes, estadounidenses, brasileños y japoneses, sin que un solo empleado de VW atornille una sola tuerca. Sólo 200 del total de 1,000 trabajadores en Resende son empleados reales de VW. Al diseñar esta planta, VW le pidió a los proveedores que hicieran ofertas por la oportunidad de poseer uno de siete módulos importantes requeridos para construir un automóvil, por ejemplo, los ejes y los frenos, los motores y las transmisiones. Los proveedores invirtieron $50 millones para construir, equipar y abastecer sus áreas. El contrato de VW con los proveedores es por periodos de 10 a 15 años, con las condiciones de que los proveedores tienen que lograr metas específicas de costo y desempeño, y mantener la tecnología más moderna.
La planta se divide en siete zonas, delimitadas por franjas amarillas en el piso. Dentro de sus límites, cada proveedor ensambla su componente con base en subcomponentes abastecidos por 400 proveedores pequeños. En paralelo con el ensamble de los subcomponentes, se realiza el ensamble final, conforme el chasis (la plataforma del vehículo) pasa a través de las zonas y cada compañía añado su módulo componente respectivo, hasta que el VW terminado sale de la línea de ensamble. Para dar seguimiento a cada vehículo a través de la línea de ensamble, un único empleado de VW, un maestro artesano, soluciona los problemas en donde se producen. A los proveedores se les paga por cada vehículo terminado que aprueba la inspección final.
A pesar de ser siete compañías diferentes, los proveedores operan como un equipo estrechamente integrado, con los mismos uniformes y la misma remuneración. La línea de ensamble es muy funcional; los representantes de cada proveedor se reúnen cada mañana para planear la producción del día, y cada noche, para analizar y solucionar cualquier problema. Cada proveedor cuenta con visibilidad de todo el proceso de producción, lo que estimula ideas para la simplificación, modernización y cambios en los productos y procesos.
La especializarán y el gran conocimiento de los componentes que tiene cada proveedor, junto con la estrecha interacción entre proveedores, mejora la calidad y la eficiencia. La ubicación del componente importante y los ensambles finales mejora el flujo de la producción y reduce el tiempo total de ensamble; asimismo, simplifica la logística y reduce el manejo de materiales, control de la producción, ingeniería de manufactura y costos de coordinación.
Aunque la planta se encuentra en una etapa inicial, los resultados preliminares parecen prometedores. Resende emplea a 800 trabajadores de producción en lugar délos 2,500 en una planta más antigua, comparable, de VW. El tiempo de ensamblar un camión se redujo de 52 a 35 horas. Estas mejoras le permitieron a VW obtener con rapidez una participación de 19% del mercado brasileño de camiones y 23% en el de autobuses.
Fuente: D. J. Schetno, "IsVW's New PlantLean, or Just Mean?", en The New York Times, 19 de noviembre de 1996; J. Friedland, "VW Puts Suppliers on Production Lirie", en The Wall Street Journal, 15 de febrero de 1996; L Goering, "Revo-lution at PlantX", en Chicago Tríbune, 13 de abril de 1997.
387
EJEMPLO-TABLA11-7
Enfoque de las opciones totales y enfoque del costo de oportunidad para las decisiones
de producir o comprar de El Cerrito
Elecciones de El Cerrito
PARTE A: ENFOQUE DE LAS OPCIONES TOTALES PARA LA DECISIONES
DE PRODUCIR O COMPRAR
1. Producir HDS Y NO PRODUCIR RS
Costos futuros incrementales totales de producir/
Compras HDS (del ejemplo tabla 11-6) $150.000
Exceso de los ingresos futuros sobre los costos $ 0
Costos relevantes totales con el enfoque $150.000
2. COMPRAS HDS y NO PRODUCIR
Costos futuros incrementales totales de producir/
Compras HDS (del ejemplo tabla 11-6) $160.000
Exceso de los ingresos futuros sobre los costos $ 0
Costos relevantes totales con el enfoque $160.000
3. COMPRAS HDS Y PRODUCIR
Costos futuros incrementales totales de producir/
Compras HDS (del ejemplo tabla 11-6) $160.000
Exceso de los ingresos futuros sobre los costos -25.000
Costos relevantes totales con el enfoque $135.000
PARTE B: ENFOQUE DEL COSTO DE OPORTUNIDADES PARA LAS DECISIONES
DE PRODUCIR O COMPRAR
1. Producir HDS Y NO PRODUCIR RS
Costos futuros incrementales totales de producir/
Compras HDS (del ejemplo tabla 11-6) $150.000
Costos de oportunidad contribución a la utilidad
Perdida porque no se usara la capacidad para
Producir RS, la siguiente mejor opción $ 25.000
Costos relevantes totales con el enfoque
Del costo de oportunidad $175.000
2. COMPRAS HDS y NO PRODUCIR
Costos futuros incrementales totales de producir/
Compras HDS (del ejemplo tabla 11-6) $160.000
Costos de oportunidad contribución a la utilidad
Perdida porque no se usara la capacidad para
Producir RS, la siguiente mejor opción $ 25.000
Costos relevantes totales con el enfoque
Del costo de oportunidad $185.000
3. COMPRAS HDS Y PRODUCIR
Costos futuros incrementales totales de producir/
Compras HDS (del ejemplo tabla 11-6) $160.000
Costos de oportunidad contribución a la utilidad
Perdida porque no se usara la capacidad para
Producir RS, la siguiente mejor opción $ 0
Costos relevantes totales con el enfoque
Del costo de oportunidad $160.000
El Cerrito puede fabricar HDS o RS, pero no ambos. ¿Qué debe hacer? Las tres opciones que se le presentan a la administración son:
1. Producir HDS y no RS para Terrence.
2. Comprar los HDS y no producir los RS para Terrence.
3. Comprar los HDS y producir los RS para Terrence.
En la parte A del ejemplo-tabla 11-7 se resume el enfoque de "total de opciones": los costos e ingresos futuros de todas ellas. La número 3, comprar los HDS y usar la capacidad disponible para producir RS y venderlos a Terrence, es la preferible. Los costos increméntales futuros de comprar los HDS a un proveedor externo son mayores que los costos increméntales futuros de producir los HDS en su propia planta ($160,000 al comprarlos, en contraste con $150,000 de producirlos). Pero la capacidad que quedaría libre al comprar los HDS al proveedor externo le permitiría a El Cerrito obtener una utilidad de operación de $25,000 (ingresos futuros adicionales de $80,000 menos costos futuros adicionales de $55,000) al producir y vender los RS a Terrence. Los costos totales relevantes de comprar los HDS (y producir y vender los RS) son de $160,000 - $25,000 = $135,000.
Decidir utilizar un recurso en una forma en particular ocasiona que el gerente renuncie a la oportunidad de usar el recurso de otras formas. La oportunidad perdida es un costo que el gerente tiene que tomar en cuenta al tomar una decisión. El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad que se pierde (rechaza) al no utilizar un recurso limitado en su siguiente mejor uso alterno. Por ejemplo, el costo (relevante) de asistir a la escuela para obtener un posgrado en administración no es sólo colegiatura, libros, hospedaje y comida, sino también la utilidad perdida (costo de oportunidad) de estudiar en lugar de trabajar. Se asume que los beneficios futuros estimados de obtener el título (por ejemplo, los aumentos futuros esperados de sueldos) excede»" estos costos.
En la parte B del ejemplo-tabla 11-7 se muestra el enfoque del costo de oportunidad pa' analizar las opciones a las que se enfrenta El Cerrito. Concentrémonos en la 1, producir W HDS y no los RS, y preguntémonos: ¿cuáles son los costos de elegir esta opción? En efecto,
388
Cerrito incurrirá en costos increméntales de $150,000 para producir los HDS. Pero ¿ése es todo el costo? No, porque al utilizar recursos de fabricación limitados para producir los HÜS El Cerrito renuncia a la oportunidad de ganar $25,000 a) no utilizarlos para fabricar los RS. Por consiguiente, los costos relevantes de producir los HDS son los costos increméntales de $150,000 más el costo de oportunidad de $25,000. Considere a continuación la opción 2, comprar los HDS y no producir los RS. Los costos increméntales serán de $160,000. Pero también existe un costo de oportunidad de $25,000 como resultado de no producir los RS. Por último, queda la número 3, comprar los HDS y producir los RS. Los costos increméntales serán $160,000. El costo de oportunidad es de cero. ¿Por qué? Porque aquí El Cerrito no renunciará a la utilidad que puede obtener de hacer y vender los RS. La parte B lleva a la administración a la misma conclusión que la A: lo preferible es comprar los HDS y producir los RS.
Las partes A y B del ejemplo-tabla 11-7 describen dos enfoques consistentes con la toma de decisiones con limitaciones de capacidad. El enfoque del total de opciones en la parte A incluye todos los costos e ingresos increméntales futuros. Por ejemplo, con la 3, la utilidad de operación futura adicional al utilizar la capacidad para producir y vender los RS se rebaja del costo incrementa! futuro de comprar los HDS. El análisis del costo de oportunidad en la parte B toma ei enfoque opuesto. Cada vez que no se va a usar la capacidad pura hacer y vender los RS, la utilidad Je operación futura perdida se añade como un costo de oportunidad, al igual que a las opciones 1 v 2. (Observe que cuando se fabrican los RS, como en la 3, "no hay costo de oportunidad de no producir los RS".) Por tanto, mientras que la parte A rebaja $25,000 con la opción 3, la B añade $25,000 con las opciones 1 y 2. La parte B destaca la idea de que cuando la capacidad es limitada, los ingresos y costos relevantes de cualquier opción son iguales a los ingresos y costos futuros increméntales mas el costo de oportunidad.
No es frecuente que los costos de oportunidad se incorporen a los registros de la contabilidad financiera formal. ¿Por qué? Porque mantener registros históricos se limita a las transacciones que incluyen opciones que se eligieron en realidad, en tugar de-las que se rechazaron. Las opciones rechazadas no producen transacciones, por lo que no se registran. Por ejemplo, si El Cerrito fabrica los HDS, no haría los RS ni registraría asientos contables para los RS. Sin embargo, el costo de oportunidad de hacer los HDS, que es igual a la utilidad de operación a la que renuncia El Cerrito al no hacer los RS, es una información crucial para la decisión de producir en lugar de comprar. Considere de nuevo la parte B del ejemplo-tabla 11-7. Con base únicamente en los costos increméntales, los costos sistemáticamente registrados en el sistema contable, es menos costoso para El Cerrito producir en lugar de comprar los HDS. Reconocer el costo de oportunidad de $25,000 conduce a la conclusión diferente de que es preferible comprar los HDS.
Suponga que El Cerrito tiene la capacidad suficiente para producir los RS aun con los HDS. En este caso, El Cerrito tiene una cuarta opción. Producir los HDS y los RS. Con ésta, el costo de operación de $25,000 de producir los RS aunque elija fabricar los HDS. Los costos relevantes son de $150,000 (costos increméntales de $150,000 más costos de oportunidad de $0). De esto se desprende que, con estas condiciones, El Cerrito preferiría producir los HDS en lugar de comprarlos, y fabricar también los RS.
Nuestro análisis insiste en consideraciones puramente cuantitativas. Sin embargo, la decisión final debe tomar en cuenta también factores estratégicos y cualitativos. Por ejemplo, antes [k decidir comprar los HDS a un proveedor externo, la administración de El Cerrito consideraría factores cualitativos, como la reputación del proveedor en cuanto a calidad y la confiabilidad deque hará las entregas a tiempo. Al mismo tiempo, El Cerrito querría estar seguro de que Terrence no use los RS para producir termostatos que compitan con los propios.
Al revisar esta sección observe cómo las características clave del análisis son exactamente las mismas del ejemplo-tabla 11-3, aunque el ambiente de decisión es diferente. En particular, ^'vierta cómo se comparan las diferentes opciones con los ingresos y costos totales futuros, como e" 'a parte A, o sólo los costos relevantes (incluso los costos de oportunidad), como en la B. Sin embargo, cuando se consideran en forma simultánea tres o más opciones, por lo general es más tal usar el enfoque del total de ellas.
Costo de mantener inventarios
Veamos otro ejemplo de un costo de oportunidad en el contexto de la decisión de El Cerrito Corporation de comprar los HDS. El Cerrito tiene efectivo suficiente para pagar cualquier cantidad de ^ que compre. Se cuenta con la información siguiente.
Veamos otro ejemplo de un costo de oportunidad en el contexto de la decisión de El Cerrito Corporation de comprar los HDS. El Cerrito tiene efectivo suficiente para pagar cualquier cantidad de ^ que compre. Se cuenta con la información siguiente.
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Necesidades anuales estimadas de IIDS para el próximo año 10,000unidades
Costo por unidad cuando cada compra es de 1,000 unidades $16.00
Costo por unidad cuando cada compra es igual o mayor a 10,000 unidades;
$16 menos 1% de descuento $15.84
Costo de colocar cada orden de compra $100.00 Opciones en estudio:
A. Hacer 10 compras de 1,000 unidades cada una durante el próximo año
B. Hacer una compra de 10.00 al inicio del principio de año
Inversión promedio en inventarios
A. (1,000 unidades X $16.00) - 2* $8,000
B. (10,000 unidades X $15.84) - 2" $79,200
Tasa de interés anua! para inversión en bonos gubernamentales 6%
JEI ejemplo supone que los HDS comprados se usarán de modo uniforme durante el año. La inversión promedio en inventarios durante el año es el costo de los inventarios, cuando se hace una compra, más el cosió del inventario justo antes de que se realice la próxima compra (en el ejemplo, $0) dividido entre 2.
¿Qué debe hacer El Cerrito? En la tabla siguiente se presentan dos opciones
OPCION A
Hacer 10 compras de
1.000 unidades cada una
Una durante el año
(1)
Costos anuales de los pedidos de compras
(10X$100; 1 X $100) $1.000
Costos anuales de las compras
(10.000 X $16.00; 10.000 X 15.48) 160.000
Unidad anual por intereses que se pueden ganar
Si la inversion en inventarios se invirtiera en
Bonos del gobierno (costo de oportunidad)
(6% X $8.000; 6% X $79.200) 480
Costo Relevante $161.480
OPCION B
Hacer 1 compra de
10.000 unidades al inicio del año
(2)
Costos anuales de los pedidos de compras
(10X$100; 1 X $100) $1.000
Costos anuales de las compras
(10.000 X $16.00; 10.000 X 15.48) 158.400
Unidad anual por intereses que se pueden ganar
Si la inversion en inventarios se invirtiera en
Bonos del gobierno (costo de oportunidad)
(6% X $8.000; 6% X $79.200 ) 4.752
Costo Relevante $163.252
DIFERENCIA (3) = (1) – (2)
Costos anuales de los pedidos de compras
(10X$100; 1 X $100) $900
Costos anuales de las compras
(10.000 X $16.00; 10.000 X 15.48) 1.600
Unidad anual por intereses que se pueden ganar
Si la inversion en inventarios se invirtiera en
Bonos del gobierno (costo de oportunidad)
(6% X $8.000; 6% X $79.200) (4.272)
Costo relevante $(1.727)
Necesidades anuales estimadas de IIDS para el próximo año 10,000unidades
Costo por unidad cuando cada compra es de 1,000 unidades $16.00
Costo por unidad cuando cada compra es igual o mayor a 10,000 unidades;
$16 menos 1% de descuento $15.84
Costo de colocar cada orden de compra $100.00 Opciones en estudio:
A. Hacer 10 compras de 1,000 unidades cada una durante el próximo año
B. Hacer una compra de 10.00 al inicio del principio de año
Inversión promedio en inventarios
A. (1,000 unidades X $16.00) - 2* $8,000
B. (10,000 unidades X $15.84) - 2" $79,200
Tasa de interés anua! para inversión en bonos gubernamentales 6%
JEI ejemplo supone que los HDS comprados se usarán de modo uniforme durante el año. La inversión promedio en inventarios durante el año es el costo de los inventarios, cuando se hace una compra, más el cosió del inventario justo antes de que se realice la próxima compra (en el ejemplo, $0) dividido entre 2.
¿Qué debe hacer El Cerrito? En la tabla siguiente se presentan dos opciones
OPCION A
Hacer 10 compras de
1.000 unidades cada una
Una durante el año
(1)
Costos anuales de los pedidos de compras
(10X$100; 1 X $100) $1.000
Costos anuales de las compras
(10.000 X $16.00; 10.000 X 15.48) 160.000
Unidad anual por intereses que se pueden ganar
Si la inversion en inventarios se invirtiera en
Bonos del gobierno (costo de oportunidad)
(6% X $8.000; 6% X $79.200) 480
Costo Relevante $161.480
OPCION B
Hacer 1 compra de
10.000 unidades al inicio del año
(2)
Costos anuales de los pedidos de compras
(10X$100; 1 X $100) $1.000
Costos anuales de las compras
(10.000 X $16.00; 10.000 X 15.48) 158.400
Unidad anual por intereses que se pueden ganar
Si la inversion en inventarios se invirtiera en
Bonos del gobierno (costo de oportunidad)
(6% X $8.000; 6% X $79.200 ) 4.752
Costo Relevante $163.252
DIFERENCIA (3) = (1) – (2)
Costos anuales de los pedidos de compras
(10X$100; 1 X $100) $900
Costos anuales de las compras
(10.000 X $16.00; 10.000 X 15.48) 1.600
Unidad anual por intereses que se pueden ganar
Si la inversion en inventarios se invirtiera en
Bonos del gobierno (costo de oportunidad)
(6% X $8.000; 6% X $79.200) (4.272)
Costo relevante $(1.727)
El costo de oportunidad de mantener inventarios es la utilidad perdida de mantener dinero inmovilizado en inventarios y no invertirlo en algún otro lugar. Los costos de oportunidad no se registrarían en el sistema contable porque, una vez rechazada la opción de invertir en algún otro lugar, no hay transacciones que registrar. En la columna 3 se señala que, de acuerdo con las tendencias de mantener menores inventarios, es preferible comprar menores cantidades de 1,000 unidades durante el año que comprar todas las 10,000 al inicio del año. ¿Por qué? Porque el costa de oportunidad inferior de mantener inventarios más pequeños excede a los costos de compras y pedidos más altos. Si el costo de oportunidad fuera mayor que 6%, o si se tomaran en cuenta otros beneficios increméntales de mantener inventarios inferiores, como mantener costos mas bajos de seguros, manejo de materiales, almacenamiento, obsolescencia y roturas, incluso sena preferible hacer diez compras.
DECISIONES DE MEZCLA DE PRODUCTOS CON LIMITACIONES DE CAPACIDAD
En esta sección se examina cómo se aplica el concepto de relevancia a las decisiones de mezcla de productos que toman las compañías sobre cuánto vender de cada producto. Con frecuencia, estas decisiones tienen un centro de atención de corto plazo, pues el nivel de capacidad sólo se ampliar a largo plazo. Por ejemplo, BMW, fábrica de autos alemana, tiene que adaptar continuamente la mezcla de sus diferentes modelos de autos (por ejemplo, 325i, 525i y 740i) por las fluctuaciones corto plazo en los costos de los materiales, precios de venta y demanda. La clave para determinar mezcla de productos es maximizar la utilidad de operación de acuerdo con las limitaciones que enfrenta la compañía, por ejemplo, de capacidad y demanda. En esta sección supondremos que, conforme me ocurren cambios de corto plazo en la mezcla de productos, los únicos costos que cambian son variables, en relación con la cantidad de unidades producidas (y vendidas). De acuerdo con »o> suposiciones, el análisis de contribución marginal de los productos individuales proporciona condimentos sobre la mezcla de productos que rnaximiza la utilidad de operación
390
American Airlines, Internet y los costos de oportunidad
Cuáles son los costos relevantes de American Airlines para transportar a un cliente en un viaje redondo desde Dallas hasta San Francisco, que comienza el viernes 12 de noviembre de 1999 y termina el lunes 15 de noviembre del mismo año? Los costos increméntales son muy pequeños, sobre todo, los costos de alimentos de $20 por ejemplo, debido a que los demás costos del avión, pilotos, vendedores de boletos y personal que maneja el equipaje, son fijos. La pregunta importante es: ¿cuáles son los costos de oportunidad? Para determinar los costos de oportunidad, American Airlines tiene que evaluar a qué utilidad renunció al vender el asiento a un cliente en particular. La utilidad perdida depende de si el vuelo está lleno (a plena capacidad) o no. Por lo general, American cobraría $400 por este boleto de viaje redondo. Si hay asientos disponibles, el costo de oportunidad es de cero. Si el vuelo está lleno, el costo de oportunidad es de $380 ($400 - $20), la utilidad que obtendría American al vender el mismo asiento a otro cliente. El costo relevante es $400, el costo ¡incremental de S20 más el costo de oportunidad de $380.
Si un cliente reserva el boleto a principios de octubre de 1999, American calcula los costos relevantes como $400, pues espera que su vuelo se llene. ¿Pero qué sucede si el miércoles 10 de noviembre American encuentra que el avión no estará lleno? El costo relevante para cada asiento restante en el vuelo será de sólo el costo incremental de $20, y American podría rebajar sus precios muy por debajo de $400, hasta, digamos, $100, y aún obtener una utilidad. Esperar hasta el último minuto y reconocer que los costos de oportunidad son de cero le permite a American bajar sus precios drásticamente con la esperanza de atraer más clientes al mismo tiempo que aún obtiene una utilidad. ¿Pero cómo puede avisar American a sus posibles clientes en forma barata y rápida sobre estas tarifas más económicas? Bienvenidos a Internet: con la tecnología denominada tecnología "de empuje", American transmite información, sobre todos los vuelos en los que hay asientos disponibles, a los suscriptores que se registraron sin cargo alguno
en el portal de American: http//:www.aa.com. Cada miércoles en la mañana llega un e-mail al buzón electrónico de cada suscriptor en el que se detallan las salidas y llegadas a ciudades para las cuales están disponibles tarifas baratas, con frecuencia de alrededor de $100. ¿El requisito? El viaje tiene que iniciarse en viernes o sábado y terminar antes del lunes siguiente. A! esperar hasta el miércoles para anunciar las tarifas, American se asegura de que hay asientos disponibles y de que los costos de oportunidad para las tarifas que ofrece son, por tanto, de cero. Con Internet se transmite la información a una gran cantidad de personas con rapidez y prácticamente sin costo. El servicio de suscripción a tarifas bajas de American Airlines es un buen ejemplo de cómo una compañía que tiene una buena comprensión de los costos relevantes aprovecha su estructura de bajos costos variables mediante la tecnología de comunicaciones de Internet.
ejemplo 4: Considere el caso de Power Recreation, compañía que fabrica motores para una amplia gama de productos comerciales y de consumo. En su planta de Lexington, Kentucky, ensambla dos motores: uno para vehículos para la nieve y uno para lanchas. A continuación se presenta información de estos productos:
MOTOR PARA VEHICULOS PARA LA NIEVE
Precio de venta $800
Costos variables por unidad $560
Contribución marginal unitaria $240
Contribución porcentual
($240 / $800; $375 /$1.000) 30%
MOTOR PARA LANCHAS
Precio de venta $1.000
Costos variables por unidad $625
Contribución marginal unitaria $375
Contribución porcentual
($240 / $800; $375 /$1.000) 37.5%
Suponga que cada día sólo se cuenta con 600 horas-máquina para ensamblar motores. En el corto plazo no se puede obtener capacidad adicional. Power Recreation puede vender tantos motores como produzca. Por tanto, el recurso escaso son las horas-máquina. Se necesitan dos horas-máquina para producir un motor para el vehículo para la nieve y cinco para uno , para lanchas. ¿A qué producto debe dar preferencia Power Recreación?
En términos de contribución marginal unitaria y de contribución porcentual, los motores para lanchas son más rentables que los motores para vehículos para la nieve, y, sin embargo, el producto en que debe insistirse no es necesariamente el producto con la contribución marginal individual unitaria o la contribución porcentual más alta. En general, los gerentes deben elegir el producto con mayor contribución marginal por unidad de recurso escaso, es decir, el recurso que restringe o limita la producción o la venta de productos
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MOTOR PARA VEHICULOS PARA NIEVES
Contribución marginal por motor $240
Horas- maquinas requeridas para producir un motor 2 horas- maquina
Contribución marginal por hora- maquina
($240/2; $375/5) $120
Contribución marginal total para 600 horas-
Maquina ($120 x 600; $75 X 600) $72.000
MOTOR PARA LANCHAS
Contribución marginal por motor $375
Horas- maquinas requeridas para producir un motor 5horas- maquina
Contribución marginal por hora- maquina
($240/2; $375/5) $75
Contribución marginal total para 600 horas-
Maquina ($120 x 600; $75 X 600) $45.000
Producir los motores para vehículos para la nieve aporta una mayor contribución marginal por hora-máquina, lo que es el recurso escaso en este ejemplo. Por tanto, dar preferencia a los motores para vehículos para la nieve es la decisión correcta de mezcla de productos. Otras limitantes en ambientes de fabricación pueden ser la disponibilidad de materiales directos, componentes o mano de obra capacitada, así como factores financieros y de ventas. En una tienda departamental, el recurso escaso quizá sea los pies lineales de espacio para exhibición. Sin importar el recurso escaso específico, la elección de productos que proporcionen la contribución marginal unitaria más alta posible del recurso escaso da como resultado la utilidad de operación máxima. La clave es con-centrarse en maximizar la contribución marginal total. Apoyarse en las contribuciones marginales unitarias y en las contribuciones porcentuales puede generar conclusiones erróneas.
Como se puede imaginar, en muchos casos un fabricante o vendedor al detalle tiene el reto de intentar maximizar la utilidad cíe operación total para una variedad de productos, cada uno de ello* con más de un recurso escaso. Algunas restricciones quizá requieran que el fabricante o vendedor al detalle almacene cantidades mínimas de productos, aunque no sean muy rentables. Por ejemplo. los supermercados tienen que almacenar productos menos rentables porque los cuentes sólo estarán dispuestos a comprar en ellos si mantienen una amplia gama de productos. El problema de elaborar programas de producción más rentables y la mezcla de productos más rentable es en esencia la contribución marginal total ante muchas restricciones. Las técnicas de optimización. Como la técnica de la programación lineal, que se examina en el apéndice de este capítulo, ayuda a solucionar estos problemas más complejos.
RENTABILIDAD DEL CLIENTE, COSTEO CON BASE EN ACTIVIDADES Y COSTOS RELEVANTES
Además de elegir entre productos, con frecuencia las compañías tienen que tomar decisiones som1 aumentar o suspender una línea de productos, una sucursal o un segmento de negocios. En tom1-similar, si el objeto del costo es un cliente, las compañías tienen que decidir aumentar o cancel''1 clientes. Mostramos el análisis tanto del ingreso como de costo relevantes para estas decisión con clientes, en lugar de productos como el objeto del costo.
ejemplo 5: Allied West, oficina de ventas de la costa occidental de Allied Furniture, un vendedor mayorista de mobiliario especializado, suministra muebles a tres vendedores al detalle locales: Vogel, Brenner y Wisk. El ejemplo-tabla 11-8 presenta ingresos y costos representa vos de Allied West de clientes para el próximo año. A continuación se presenta informa? adicional sobre los costos para diferentes actividades en diversos niveles de la jerarquia costos:
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TABLA 118
CLIENTES
VOGEL
Ingresos $500.000
Costo de ventas $370.000
Mano de obra $41.000
Equipo para manejo de
Materiales cancelado
Como depreciación $12.000
Alquiler $14.000
Soporte a marketing $11.000
Procesamiento de pedidos de
Compras y de entrega $13.000
Administración general $20.000
Costos de la oficina corporativa
Asingados $ 10.000
Total de costos $491.000
Utilidad de operaciones $ 9.000
CLIENTES
BRENNER
Ingresos $300.000
Costo de ventas $220.000
Mano de obra $18.000
Equipo para manejo de
Materiales cancelado
Como depreciación $ 4.000
Alquiler $ 8.000
Soporte a marketing $ 9.000
Procesamiento de pedidos de
Compras y de entrega $ 7.000
Administración general $12.000
Costos de la oficina corporativa
Asignados $ 6.000
Total de costos $284.000
Utilidad de operaciones $ 16.000
CLIENTES
WISK
Ingresos $400.000
Costo de ventas $330.000
Mano de obra $ 33.000
Equipo para manejo de
Materiales cancelado
Como depreciación $ 9.000
Alquiler $ 14.000
Soporte a marketing $ 10.000
Procesamiento de pedidos de
Compras y de entrega $12.000
Administración general $16.000
Costos de la oficina corporativa
Asignados $ 8.000
Total de costos $432.000
Utilidad de operaciones $ -32.000
TOTAL
Ingresos $1.200.000
Costo de ventas $ 920.000
Mano de obra $ 92.000
Equipo para manejo de
Materiales cancelado
Como depreciación $ 25.000
Alquiler $ 36.000
Soporte a marketing $ 30.000
Procesamiento de pedidos de
Compras y de entrega $ 32.000
Administración general $48.000
Costos de la oficina corporativa
Asignados $ 24.000
Total de costos $1.207.000
Utilidad de operaciones $ -7.000
1. Los costos de mano de obra por manejo de materiales varían con la cantidad de unidades de mobiliario embarcadas a clientes.
2. Allied reserva diferentes áreas de las bodegas para almacenar mobiliario para distintos clientes. El equipo para el manejo de materiales en un área y los costos de depreciación del equipo se identifican con cuentas de clientes individuales. Cualquier equipo no usado permanece ocioso. El equipo nene un precio de liquidación de cero.
3. Allied West asigna el alquiler a cada cuenta de cliente sobre la base de la cantidad de espacio de almacén reservado para ese cliente.
4. Los costos de nvarketing varían con la cantidad de visitas de ventas que se hagan a los clientes.
5. Los costos de las órdenes de compras varían con las órdenes de compras recibidas; los costos de procesamiento de entregas varían con los embarques realizados.
6. Allied West asigna los costos fijos generales de administración a los clientes, con base en los ingresos de éstos.
7. Allied Furniture asigna sus costos fijos de las oficinas corporativas a las oficinas de ventas, con base en el área en pies cuadrados de cada oficina de ventas. Allied West asigna estos costos a los clientes conforme los ingresos de los clientes.
En esta situación se plantean varias preguntas: ¿Debe cancelar Allied West la cuenta de Wisk? ¿Debe añadir un cuarto cliente como Wisk? ¿Debe cerrar Allied Furniture la oficina de ventas Allied West? ¿Debe abrir otra oficina de ventas, Allied South, cuyos ingresos y costos sean idénticos a los de Allied. West?
Análisis de ingresos y costos relevantes de cancelar un cliente
En el ejeinplo-tabla 11 -8 se muestra una pérdida de $32,000 en la cuenta de Wisk. El gerente de Allied West cree que la razón para la pérdida es que Wisk colocará muchos pedidos de bajo volu-"ten con Allied, lo que dará como resultado una alta actividad de órdenes de compras, procésateme- y entregas, manejo de materiales y marketing. Allied West estudia varias posibles acciones 11 re'ación con la cuenta de Wisk: reducir sus propios costos de soporte a Wisk para hacerla más •taente, suspender algunos servicios que le ofrece, cobrarle precios más altos o cancelar su cuen-• ü análisis siguiente se concentra en el efecto en la utilidad de operación de cancelar la cuenta Je Wisk. La pregunta clave es: ¿Cuáles son los ingresos y costos relevantes? Se cuenta con la informa-n siguiente sobre el efecto de reducir varias actividades relacionadas con la cuenta de Wisk.
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