SOLUCION
1. En la tabla siguiente consideran todas las partidas del costo al comparar los costos futuros de las opciones de la estacion de trabajo y las computadoras personales conectadas en red.
TRES AÑOS JUNTOS
TODAS LAS PARTIDAS
Ingresos $ 3.000.000
Gastos de operacion
Gstos de operacion no relacionados con computadoras 2.640.000
Gastos de opoeracion en efectivo relacionados
con computadoras 120.000
Valor en libros de las estaciones de trabajo
Cancelacion periodica como depreciacion o 180.000
cancelacion por suma global 0
Valor de desecho actual de las estaciones de trabajo 0
Comoputadoras personales conectadas en red,
canceladas periodicamente como depreciacion 0
Total de gastos de operacion 2.940.000
Utilidad de operacion 60.000
COMPUTADORAS PERSONALES
CONECTADAS EN RED
Ingresos $ 3.000.000
Gastos de operaciones
Gastos de opoeracion no relacionados con computadoras 2.640.000
Gastos de operacion en efectivo relacionados
con computadores 30.000
Valor en libros de las estaciones de trabajo
Cancelacion periodica como depreciacion o cancelacion
por suma global 180.000
Valor de deshechos actuales de las estaciones de trabajo -95.000
Computadoras personales conectads en red,
Canceladas periodicamente como depreciacion 135.000
Total de gastos de operacion 2.890.000
Utilidad de operacion 110.000
DIFERENCIA (3) = (1) - (2)
Ingresos $0
Gastos de operacion
Gastos de operacion no relacionados con computadoras 0
Gastos de operacion en efectivo relacionados con computadoras 90.000
Valor en libros de las estaciones de trabajo
Cancelacion periodica como depreciacion o
cancelacion por suma global 0
Valor de desecho acutal de las estaciones de trabajo 95.000
Computadoras personales conectadas en red,
canceladas periodicamente como depreciacion -135.000
Total de gastos de operacion 50.000
Utilidad de operacion -50.000
En forma alterna, el analisis de puede concetrar solo en las partidas de la tabla anterio que difieran entre las opciones
TRES AÑOS JUNTOS
PARTIDA RELEVANTE
ESTACIONES DE TRABAJO
Gastos de operaciones en efectivo relacionados con computadoras $ 120.000
Valor de desecho actual de las estaciones de trabajo 0
Computadoras conectads en red, canceladas
periodicamente como depreciacion 0
Total de costos relevantes 120.000
COMPUTADORAS PERSONALES CONECTADAS EN RED
Gastos de operaciones en efectivo relacionados con computadoras 30.000
Valor de desecho actual de las estaciones de trabajo -95.000
Computadoras conectads en red, canceladas periodicamente
como depreciacion 135.000
Total de costos relevantes 70.000
DIFERENCIA
Gastos de operaciones en efectivo relacionadas con computadoras 90.000
Valro de desecho actual de las estaciones de trabajo 95.000
Computadoras conectadas en red, canceladas periodicamente
como depreciacion -135.000
Total de costos relevantes 50.000
El analisis sugiere que es eficaz, en cuanto a costos, reemplazar las estaciones de trabajo con las computadoras personales conectadas en red.
2. Las utilidades de operacion de la contabilidad historica para el primer año con las opciones de conservar las estaciones de trabajo en contraste con comprar las computadoras personales conectads en red son las siguientes:
CONSERVAR LAS ESTACIONES DE TRABAJO
Ingresos 1.000.000
Gstos de operacion
Gstos de operaciones no relacionadas
con computadoras 88.000
Gastos de operacion en efectivo relacionados con computadoras 40.000
Depreciacion 60
perdida en la venta de estaciones de trabajo 0
Total de gastos de operacion 980.000
Utilidad de operacion 20.000
COMPRAR COMPUTADORAS PERSONALES EN RED
Ingresos 1.000.000
Gastos de operacion
Gastos de operacion no relacionados
con computadoras 880.000
Gastos de operacion en efectivo relacionados
com computadoras 10.000
Depreciacion 45.000
Perdida en la venta de estaciones de trabajo 85.000
Total de gastos de operacion 1.020.000
Utilidad de operacion -20.000
$85.000 = valor en libros de las estaciones de trabajo, $180.000 = valor de desecho acutal $95.000
Es probable que Lewis se sienta mucho menos feliz con la perdida de operacion esperada de $20.000, si se compran las computadoras personales conectadas en red, de lo que estaria con la utilidad de operaicn esperada de $20.000, si se conservan las estaciones de trabajo. La decision eliminaria el elemento de su prima basado en la utlidad de operacion. Tambien puede percibir la perdida de operacion de $20.000 como una reduccion de sus posibilidades de ascender a vicepresidencia de grupo.
RESUMEN
los puntos siguientes están vinculados con los objetivos de aprendizaje del capítulo:
1. El proceso de decisión de cinco pasos es: (a) obtener información, (b) hacer predicciones, (c) elegir cursos de acción alternos, (d) poner en práctica decisiones, y (e) evaluar el desempeño.
7 Para que sea relevante un ingreso o costo en_una decisión en[.particularl.tiene_que curnplirj:on Jos criterios: (a) tiene "qué ser un ingreso o costo futuro esperado y (b) tiene que diferir entre cursos de acción alternos.
3 Las consecuencias de las acciones alternas pueden ser cuantitativas y cualitativas, cuantitativos son resultados que se miden en términos monetarios. Algunos factores cuantitativos se expresan con facilidad en términos financieros, otros no. Los factores cualitativos, como la moral de los empleados, no se miden en términos monetarios. Se tiene que conceder la importanciaadecuada tanto a los factores cuantitativos como a los cualitativos al tomar una decisión.
4. Dos posibles problemas que se deben evitar en el análisis de costos relevantes son: (a) hacer suposiciones generales incorrectas, como que todos los costos variables son relevantes y todos los costos fijos son irrelevantes, y (b) perder de vista los grandes totales y, en lugar de ello, concentrarse en los costos unitarios.
5. El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad a la que se renuncia (rechaza) al no utilizar un recurso escaso en su mejor uso alterno siguiente. La idea de un costo de oportunidad se produce cuando hay múltiples usos para los recursos y no se seleccionan algunas opciones. El costo de oportunidad se incluye en la toma de decisiones porque representa la mejor forma alterna en que una organización quizá hubiera utilizado sus recursos de no haber tomado la decisión que tomó.
6.Al seleccionar entre multiples productos cuando la capacidad de recursos eslimitadas, los gerentes deben insitir en el producto que ofrezca la mayor contribucion marginal unitaria del recurso escaso.
7. Al tomar decisiones sobre cancelar y agregar clientes y segmentos, los gerentes no deben tomar en cuenta los gastos indirectos asignados. En su lugar, deben concentrarse en cómo difieren los costos totales entre las opciones,
8. El valor en libros del equipo existente en las decisiones de reposición de equipos representa el costo pasado (histórico), y por consiguiente es irrelevante.
9. La alta dirección se enfrenta a un reto persistente: asegurarse cíe que el modelo de evaluación del desempeño de los gerentes subordinados sea consistente con el modelo de decisión. Una inconsistencia común es indicar a los gerentes subordinados que, al tomar su decisión, utilicen un punto de vista de múltiples años pero que después juzguen su desempeño sólo con base en la utilidad de operación del año en curso.
APÉNDICE: PROGRAMACIÓN LINEAL
La programación lineal (PL) es una técnica de optimización para maximizar la contribución mar-¡unl total de una mezcla de productos (la función objetivo) con múltiples restricciones. Por lo ge-ncral, los modelos de PL suponen que todos los costos se pueden clasificar como variables o fijos en relación con un solo causante (unidades de producción). Los modelos de PL también requieren Sue se mantengan ciertas otras suposiciones lineales. Cuando fallan estas suposiciones se deben tomar en cuenta otros modelos de decisión.'
Considere el ejemplo de Power Recreation que se describió antes en el capítulo (pp. 391-392). "Ponga que los motores para los vehículos para la nieve y para las lanchas se tienen que probar en 3113 máquina muy cara antes de enviarlos a los clientes. El tiempo de máquina disponible para las pruebas es limitado. A continuación se presenta la información de la producción:
Otros modelos de decisiones se describen en G. Eppen, F. Gould, C. Schmidt, J. Moore y L. Weatherford, Introductory ,Management Science: Decisiifn Modding u>ith Spreadsheets, 5a ed., Upper Saddie River, Nueva Jersey, Prentice Hall, "' y S. Nahniias, Prttdurtion and Operañims Anulysis, 3a ed., Homewood, Illinois, Irwin, 1996.
los puntos siguientes están vinculados con los objetivos de aprendizaje del capítulo:
1. El proceso de decisión de cinco pasos es: (a) obtener información, (b) hacer predicciones, (c) elegir cursos de acción alternos, (d) poner en práctica decisiones, y (e) evaluar el desempeño.
7 Para que sea relevante un ingreso o costo en_una decisión en[.particularl.tiene_que curnplirj:on Jos criterios: (a) tiene "qué ser un ingreso o costo futuro esperado y (b) tiene que diferir entre cursos de acción alternos.
3 Las consecuencias de las acciones alternas pueden ser cuantitativas y cualitativas, cuantitativos son resultados que se miden en términos monetarios. Algunos factores cuantitativos se expresan con facilidad en términos financieros, otros no. Los factores cualitativos, como la moral de los empleados, no se miden en términos monetarios. Se tiene que conceder la importanciaadecuada tanto a los factores cuantitativos como a los cualitativos al tomar una decisión.
4. Dos posibles problemas que se deben evitar en el análisis de costos relevantes son: (a) hacer suposiciones generales incorrectas, como que todos los costos variables son relevantes y todos los costos fijos son irrelevantes, y (b) perder de vista los grandes totales y, en lugar de ello, concentrarse en los costos unitarios.
5. El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad a la que se renuncia (rechaza) al no utilizar un recurso escaso en su mejor uso alterno siguiente. La idea de un costo de oportunidad se produce cuando hay múltiples usos para los recursos y no se seleccionan algunas opciones. El costo de oportunidad se incluye en la toma de decisiones porque representa la mejor forma alterna en que una organización quizá hubiera utilizado sus recursos de no haber tomado la decisión que tomó.
6.Al seleccionar entre multiples productos cuando la capacidad de recursos eslimitadas, los gerentes deben insitir en el producto que ofrezca la mayor contribucion marginal unitaria del recurso escaso.
7. Al tomar decisiones sobre cancelar y agregar clientes y segmentos, los gerentes no deben tomar en cuenta los gastos indirectos asignados. En su lugar, deben concentrarse en cómo difieren los costos totales entre las opciones,
8. El valor en libros del equipo existente en las decisiones de reposición de equipos representa el costo pasado (histórico), y por consiguiente es irrelevante.
9. La alta dirección se enfrenta a un reto persistente: asegurarse cíe que el modelo de evaluación del desempeño de los gerentes subordinados sea consistente con el modelo de decisión. Una inconsistencia común es indicar a los gerentes subordinados que, al tomar su decisión, utilicen un punto de vista de múltiples años pero que después juzguen su desempeño sólo con base en la utilidad de operación del año en curso.
APÉNDICE: PROGRAMACIÓN LINEAL
La programación lineal (PL) es una técnica de optimización para maximizar la contribución mar-¡unl total de una mezcla de productos (la función objetivo) con múltiples restricciones. Por lo ge-ncral, los modelos de PL suponen que todos los costos se pueden clasificar como variables o fijos en relación con un solo causante (unidades de producción). Los modelos de PL también requieren Sue se mantengan ciertas otras suposiciones lineales. Cuando fallan estas suposiciones se deben tomar en cuenta otros modelos de decisión.'
Considere el ejemplo de Power Recreation que se describió antes en el capítulo (pp. 391-392). "Ponga que los motores para los vehículos para la nieve y para las lanchas se tienen que probar en 3113 máquina muy cara antes de enviarlos a los clientes. El tiempo de máquina disponible para las pruebas es limitado. A continuación se presenta la información de la producción:
Otros modelos de decisiones se describen en G. Eppen, F. Gould, C. Schmidt, J. Moore y L. Weatherford, Introductory ,Management Science: Decisiifn Modding u>ith Spreadsheets, 5a ed., Upper Saddie River, Nueva Jersey, Prentice Hall, "' y S. Nahniias, Prttdurtion and Operañims Anulysis, 3a ed., Homewood, Illinois, Irwin, 1996.
USO DE CAPACIDAD EN HORAS POR UNIDAD DE PRODUCTO
DEPARTAMENTO
CAPACIDAD DIARIA DISPONIBLE EN HORAS
Ensamble 600 horas maquina
Prueba 120 horas de prueba
PARA VEHICULOS PARA LA NIEVE
Ensamble 2.0
Prueba 1.0
PARA LANCHAS
Ensamble 5.0
Prueba 0.5
PRODUCCION DIARIA MAXIMA EN UNIDADES
MOTORES PARA VEHICULOS PARA LA NIEVE
Ensamble 300
Prueba 120
MOTORAS PARA LANCHAS
Ensamble 120
Pruebas 240
Por ejemplo, 600 horas-máquina ^2.0 horas máquina por motor para vehículos para la nieve - 300, la cantidad máxima de motores para vehículos para la nieve que puede producir el departamento de ensamble si trabaja sólo en motores para vehículos para la nieve de motores para vehículos para la nieve que puede producir el departamento de ensamble si trabaja sólo en motores para vehículos para la nieve.
El ejemplo-tabla 11-13 resumen, entre otros, estos datos relevantes. Como resultado de la escase?, de materiales para los motores de las lanchas, Power Recreation no puede producir más de 110 motores para lanchas por día. ¿Cuántos motores de cada tipo se deben producir diario para maximizar la utilidad de operación?
Pasos en la solución del problema de PL
Con la información del ejemplo-tabla 11-13 se muestran los pasos en la solución de un problema de PL. En este análisis, S es igual al número de unidades de motores para vehículos para la nieve producidos, y B, al número de unidades de motores para lanchas producidos.
Paso 1: Determinar el objetivo La función objetivo de un programa lineal expresa el objetivo o la meta por maximizar (la utilidad de operación) o minimizar (los gastos de operación). En el ejemplo, el objetivo es encontrar la combinación de productos que maximice la contribución marginal de corto plazo. Los costos fijos no cambian independientemente de la decisión de mezcla de productos, y por consiguiente son irrelevantes. La función lineal que expresa el objetivo para la contribución marginal total (CMT) es:
CMT = $2405 + S375B
Paso 2: Especificar las restricciones Una restricción es una desigualdad o igualdad matemática que se tiene que satisfacer mediante las variables en un modelo matemático. Las desigualdades lineales siguientes expresan las relaciones del ejemplo:
Restricción del departamento de ensamble 25 + 5B ^ 600
Restricción del departamento de pruebas 15 + 0.55 S 120
Restricción de escasez de materiales para motores de lanchas B ^ 110
La producción negativa es imposible S ^ Oy B ^ Q
Paso 3: Calcular la solución óptima Presentamos dos enfoques para encontrar la solución óptima: el enfoque de prueba-error y el enfoque gráfico. Estos enfoques son fáciles de usar en nuestro ejemplo porque sólo hay dos variables en la función objetivo y un pequeño número de restricciones. La comprensión de estos dos enfoques proporciona conocimientos sobre la elaboración de modelos de PL. Sin embargo, en la mayor parte de las aplicaciones de PL en la práctica, ios gerentes usan software de computación para calcular la solución óptima.''
Enfoque de prueba-error La solución óptima se determina mediante tanteos, al trabajar con coordenadas de las esquinas del área de las soluciones viables.Primero se selecciona cualquier grupo de puntos de esquina y se calcula la contribución marginal total.
Enfoque de prueba-error La solución óptima se determina mediante tanteos, al trabajar con coordenadas de las esquinas del área de las soluciones viables.Primero se selecciona cualquier grupo de puntos de esquina y se calcula la contribución marginal total.
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