martes, 30 de enero de 2007

ESTRATEGIA Y GESTION


CONTABILIDAD ESPECIAL

ESTRATEGIA Y GESTION


Por RODRIGO MEJIA


ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS SON LA CLAVE


En el mundo de hoy se habla del inesperado repunte de dos países que tienen más de mil millones de personas cada uno, como son la india y china, con sistemas económicos políticos y sociales totalmente opuestos, la decadencia del poder y liderazgo de los Estados Unidos de América, el crecimiento y aceptación del combatido amor entre individuos del mismo sexo, los vicios de la humanidad que convirtieron rápidamente al narcotráfico en un lucrativo negocio global difícil de vencer, el convencimiento de varios países para hacer alianzas que les permita competir, el sistemático y progresivo crecimiento de la izquierda en los sistemas democráticos de América latina, la codificación global de los bienes y personas, el fanatismo religioso que provoca conflictos bélicos en diferentes escenarios, el combatido terrorismo mundial, las guerras civiles no declaradas en diferentes países, el hambre, y la pobreza creciente enfrentada con el enriquecimiento de algunos pocos estrategas de los negocios, la corrupción de las clases dirigentes, los odios entre razas, etnias y religiones, la destrucción de la capa de ozono, la destrucción biológica de la tierra, el deshielo, el efecto invernadero, las inesperadas catástrofes mundiales, la obesidad de los pobladores del mundo, las enfermedades incurables, la desaparición de miles de especies de animales, la conquista del espacio, el avance en el liderazgo de la mujer, los abusos contra la niñez, la mujer y los indefensos, la segmentación de la población en estratos y clases sociales, el derrumbe del muro de Berlín y el consiguiente cambio de los sistemas socialistas, etc, demuestra que siempre están presente alguna buena, mala, bien intencionada o maléfica estrategia y política, formada por el pensamiento humano, el que origina las estrategias y las amolda a los deseos y conveniencia de sus seguidores e interesados, cambiando en gran medida el diario transcurrir de continentes, países, empresas y personas; y por supuesto asegurando su eficaz querida o indeseable presencia.

Así las cosas la estrategia y la política es una actitud filosófica de una o muchas personas, que se convierte en forma de vida, exige dedicación para cambiar el futuro, la constante determinación a la innovación, la permanente voluntad a planear de nuevo, sistemáticamente e integralmente, la búsqueda incesante de objetivos y metas exitosas.

Las estrategias forman parte de un sistema de decisiones, aplicada a las organizaciones empresariales, en el primer campo de estudio que afrontamos en nuestra formación profesional que requieren de conocimientos del contexto mundial, nacional, gremial empresarial o global, que nos llevara a buscar objetivos, metas, políticas, tácticas, misión y visión considerando siempre los posibles riesgos, que tienen que enfrentar los retos que imponen las revoluciones del siglo XXI, como son:

El de las comunicaciones, la tecnología, la de mercados globales, la revolución demográfica, para la cual se han establecido estrategias competitivas, que obligatoriamente tienen que tener en cuenta, la rapidez y urgencia del mundo moderno, la conveniencia de los clientes actuales, los cambios estructurales y segmentación de los pobladores del mundo por edades, debido a los crecimientos demográficos, los nuevos estilos de vida, la variedad de opciones del actual comprador, las ventas con descuentos, los productos con un valor agregado, el avance acelerado de la tecnología, la importancia del servicio pos venta, la importancia de la calidad.

Sin olvidar la competencia feroz y que el tiempo hoy es un asesino de ideas, innovaciones y ofertas. La estrategia debe involucrar seis factores críticos así:


· Es también un patrón de decisiones coherentes, unificado e integrador, su desarrollo es consciente, explicito y proactivo.
· Es un medio para establecer los propósitos de una organización a largo plazo, planes de acción y la asignación de recursos
· Es también una definición clara del dominio competitivo de la empresa.
· Debe responder a las debilidades internas así como a las fortalezas, pero también a las amenazas y oportunidades, desarrollando ventajas competitivas.
· Se convierte en un sistema lógico ajustando las estructuras a las diferentes funciones.
· Determina su razón de ser en el campo económico y financiero.

Desde el punto de vista administrativo, el termino “ESTRATEGIA” (se deriva del vocablo strategos, que significa general), tiene muchos usos, algunos expertos dicen:

· Que forma parte de los propósitos, misión, metas, objetivos, así como de los medios para alcanzarlos como son : políticas y planes
· Otros dicen que la ESTRATEGIA, es la determinación del propósito y de los objetivos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de medios de acción junto con la asignación de recursos que permitan su cumplimiento.
· Mientras que las POLÍTICAS son enunciados o interpretaciones generales que orientan al administrador en la toma de decisiones y aseguran que estas no rebasen los limites, generalmente no demandan acciones y su esencia es la discrecionalidad.

EFECTOS DE LAS ESTRATEGIAS EN TODAS LAS AREAS DE LA ADMINISTRACIÓN - PERSPECTIVA INTERNACIONAL

Dado que estrategias y políticas afectan a la planeación, también ejercen enorme influencia en las demás áreas de la administración. Las principales estrategias y políticas, por ejemplo, influirán naturalmente en la estructura de la organización y, por este medio, en otras funciones de los administradores. En su extraordinario análisis de la historia de algunas de las mas importantes compañías estadounidenses, Alfred Chandler, Jr., describe en detalle la relevancia de las estrategias en la estructura de las organizaciones. En el caso de Du Pont Company, la organización en torno a líneas de productos, con control centralizado, respondió a la estrategia de DIVERSIFICACIÓN de productos.
La situación de General Motors fue esencialmente la misma. En cuanto a Du Pont, la estrategia de la DIVERSIFICACIÓN fue impuesta por la necesidad de emplear recursos excedentes por la caída del mercado de explosivos tras la Primera Guerra Mundial. En General Motors, por su parte, se siguió la estrategia de INTEGRACIÓN Y EXPANSIÓN del inmenso pero desigual grupo de compañías adquirido por W.C. Durant en las dos décadas anteriores a 1920 para la formación de la compañía. Aunque las estrategias de estas dos empresas se basaron en diferentes premisas y situaciones, condujeron en esencia a iguales estructuras organizacionales.

TÁCTICAS Son los planes de acción para la ejecución de las estrategias, y son el detalle minucioso de los componentes mas elementales de las operaciones, su ejecución debe apoyarse en acciones efectivas y eficaces.

INTENCIÓN ESTRATEGICA- PERSPECTIVA

Los profesores Gary Hamel y C.K. Parlad estudiaron a las compañías que han conseguido liderazgo global. Descubrieron que esas empresas hacen DEL ÉXITO UNA OBSESIÓN, no solo en los niveles superiores sino en toda la organización. Esta obsesión se llama “intención estratégica” , y se ilustra con el propósito de Komatsu de “cercar a Caterpillar” , su principal rival, la idea de Cannon de “batir a Xerox” o la intención de Honda de convertirse en un precursor automotriz o “segundo Ford”. Los autores citados sostienen que la intención estratégica supone esfuerzo y compromiso personal. La declaración de intención no se modifica con el tiempo y se centra en la esencia del triunfo.





ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Las empresas pueden seguir muchas y variadas estrategias basadas en el análisis de los ambientes Externos e internos, como :

· ESPECIALIZARSE O CENTRARSE - como Hyunday en Corea al producir automóviles a bajo costo, de todas las gamas
· DIVERSIFICARSE - Ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados, como los hipermercados
· INTERNACIONALIZARSE – Muchas multinacionales sirven como ejemplo
· SOCIEDADES DE PARTICIPACIÓN – Participar en otras sociedades en busca de beneficios mutuos
· ALIANZAS ESTRATEGICAS – Ejemplo General Motor y Toyota
· LIQUIDACIÓN PARA REEMPLANTARSE-
· Todas las Estrategias o combinación de ellas, debe ser elegida considerando cuidadosamente los RIESGOS; en algunas ocasiones deben dejarse pasar redituables oportunidades, por el alto riesgo de quiebra.

LAS ESTRATEGIAS DEL GRUPO ELEKTRA

Las variantes estratégicas pueden dar excelentes resultados aun en tiempo de crisis. Durante 1995 el Grupo Electra inicio la prestación del servicio de transferencias de dinero desde Estados Unidos a México mediante su gran red de sucursales. El margen por el diferencial del tipo de cambio (llamado técnicamente spread) entre los precios de compra y venta, así como la comisión por el servicio, le permitieron adquirir dólares mas baratos para comprar en el extranjero muchos de los productos electrodomésticos importados.
Una alianza estratégica le permitió al Grupo Electra pasar con éxito una de las peores crisis de la economía mexicana y contar con ¡Dinero en minutos! Además, sin ser empresa de servicios financieros, también vende seguros en abonos. También se ha diversificado a la industria televisiva, a la de prestación de servicios de radiolocalización y ha expandido sus operaciones a Centroamérica mediante las tiendas Electra, vendiendo electrodomésticos y enseres para el hogar mediante el sistema de pagos en abonos como lo ha hecho tradicionalmente en México.
Después de lograr ingresos por 346 millones de pesos durante el primer semestre de 1997, ¿quién duda del éxito del Grupo Elektra?



LA ESTRATEGIA DE RESTRUCTURACIÓN DE ABB EN ESTADOS UNIDOS

Asea Brown Boneri (ABB), compañía sueco-Suiza, posee una estrategia verdaderamente global. Bajo la conducción de Percy Barnevik como director general , esta empresa ingreso mas que firmemente al mercado estadounidense en 1989 mediante la adquisión de la compañía US Combustión Engineering, fabricante de calderas, y de la unidad de transmisiones eléctrica de la Westinghouse Electric Corporation. Sin embargo, estas compras, cuyo valor ascendió a 2.300 millones de dólares, requirieron de una profunda reestructuración.
Aunque Las calderas de las compañías estadounidenses eran ya muy antiguas y debían, reemplazarse, las evidentes oportunidades para esta compañía fabricante no se materializaron de inmediato. Las legislaturas estatales se negaron a aprobar grandes inversiones de capital. De 1989 a 1994, ABB vendió parte de sus operaciones por un valor de 700 millones de dólares y redujo su fuerza de trabajo de 40.000 a 25.000 empleados. Esta estrategia de RECONVERSIÓN incluyo adicionalmente el reemplazo del Director, de origen Alemán, de las operaciones estadounidenses por un administrador nacional conocedor de la industria, donde la relaciones personales son de primera importancia.

Una de las claves del éxito fue la atención prioritaria al mercado de exportación de calderas y turbinas. La demanda de robots y de maquinaria de acabado de pintura elevo al mismo tiempo la demanda de equipo de transmisión eléctrica, uno de los puntos fuertes de ABB. Además, la compañía también ha obtenido cierto éxito en el sector ferrocarrilero, pues ha ganado contratos de vagones de transporte de pasajeros y participado en concursos de adjudicación de los trenes Amtrak, de alta velocidad. De igual modo, la nueva turbina de gas de cuya fabricación se ocupa en Estados Unidos la Jersey Central Power & Light mejoro la posición de ABB en el mercado estadounidense. El propósito de Percy Barnevik de integrar las tecnologías europeas y estadounidense para formar una compañía global de ingeniería eléctrica esta cada ves mas cerca de volverse realidad .

Habiendo Transformado la empresa durante el tiempo que la encabezo. Barnevik decidió en 1996 renunciar a su puesto como director general, que le requería de 70 a 80 horas de trabajo a la semana. Su sucesor, Goran Lindahl, enfrenta ahora el reto de resolver el lento crecimiento que se registra en Europa, donde AABB posee casi 60% de sus empresas, y de desarrollar nuevas compañías en mercado emergentes.

MATRIZ TOWS PARA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS


Factores internos Fortalezas internas: por ejemplo calidades administrativas, operativas, financieras, de comercializcion, investigacion y desarrollo, ingenieria.
Facatres externos Debilidades internas (w) por ejemplo, debilidades en las areas incluidas en el cuadro de fortalezas.
Oportunidades externas (o) Considerense tambien los riesgos, por ejemplo, condiciones economics presentes y futuras, cambio politicos y sociales, nuevos productos. servicios y tecnologia.
Estrategia SO maxi-maxi Potencialmente la estrategia mas exitosa que qe sirve de ls fortalezas de organizacion para aprovechar las oportunidades
Estrategia WO mini- maxi Por ejemplo, estrategia de desarrollo para superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades
Amenazas externas (T) por ejemplo escasez de energeticos, competencia y areas similares a als del cuadro superior de oportunidades
Estrategia ST maxi- mini Por ejemplo uso de fortalezas para enfrentar o evitar amenazas.
Estrategia WT mini- mini Por ejemplo, atrincheramiento, liquidacion o sociedad en participacion
LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO: INSTRUMENTO PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS


La matriz de portafolio de Negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG) . En la siguiente figura, versión simplificada de esta matriz, se indican los vínculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participación de mercado. Los negocios ubicados en el cuadrante de signos de interrogación, con una débil participación de mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en “estrellas” , negocios en la posición de alto crecimiento y sólida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias. Los negocios que son “vacas de efectivo” (cahs cows) , con una sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y están en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos económicos necesarios para sostener sus operaciones. Los negocios “perros” son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado. Habitualmente no son rentables y debería eliminárseles.
La matriz del portafolio se desarrollo para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas en torno de unidades empresariales estratégicas . Aunque se le uso ampliamente en la de cada de los setenta, el análisis de portafolio ha sido objeto de criticas a causas de su así considerado excesivo simplismo. Del mismo modo, se ha dicho que el criterio de la tasa de crecimiento es insuficiente para la evaluación del atractivo de una industria. La participación de mercado, a su ves, puede resultar inadecuada como punto de referencia para la estimación de la posición competitiva.



Tasa Alta ESTRELLAS SIGNOS DE INTERROGACION

de

crecimiento VACAS DE EFECTIVO PERROS

industrial

Baja Fuerte Débil


Posición competitiva relativa (participación de mercado)


PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

· DE ACUERDO A PRODUCTOS Y SERVICIOS
- Que es la empresa?
- Quienes son los clientes?
- Que desean los clientes?
- Cuanto compran?
- A que precio?
- Liderazgo en los productos?
- Ventajas competitivas?
- Nuevos productos?
- Ventajas en atención?
- Quien es la competencia?
- Utilidades esperadas?
- Formas básicas de las estrategias?

· DE ACUERDO A MERCADOTECNIA
- Donde están los clientes?
- Que servicio vendió?
- Publicidad?
- Ventajas?
- Como mejorar la atención?
- Medidas legales?

JERARQUIA DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia general de las compañías grandes y diversificadas puede constituir una jerarquía. En la cúspide de la pirámide esta la ESTRATEGIA CORPORATIVA. En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compañía desea competir. Asimismo, por lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propósito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios.
En segundo nivel de la jerarquía se desarrollan ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general de la compañía revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una ventaja competitiva en una área de la línea de productos en particular.
En el tercer nivel jerárquico se desarrollan ESTRATEGIAS (O POLÍTICAS) FUNCIONALES. En esta caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales. Como finanzas, producción, comercialización, servicios, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativas.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERALES, SEGÚN PORTER

· Análisis de la industria:
- Competencia
- Productos de reemplazo
- Nuevos mercados y acceso restringido
- Poder de negociación con proveedores
- Poder de negociación con clientes, etc.

· Liderazgo de costos:
- Para vender a precios bajos
- Descuentos, etc.

· Diferenciación – (calidad u otras condiciones)
- Mercedes Benz
- Toyota


DIFERENCIACIÓN EN GRUPOS ELEKTRA

Parte del éxito del Grupo Electra ha sido su clara concentración en el mercado masivo con ingresos bajos, lo que implica ofrecer precios también bajos. Desde los productos que tradicionalmente ha vendido en sus tiendas Electra, hasta seguros de vida y radiolocalizadores, pueden adquirirse mediante planes de pago en abonos semanales, incluso, al adquirir las tiendas de ropa Hecali, ampliamente conocidas por su orientación al mercado de menores ingresos, ha puesto en practica la venta mediante el pago semanal de prendas de vestir que de por si son de bajo precio en relación con el nivel de precios existente.


INFLUENCIA DE LA ESTRATEGIA Y DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CON LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN

La Contabilidad Avanzada de Gestión debe ser coherente con la estrategia y la estructura organizativa de la empresa. Por un lado, la formulación de la estrategia y de los objetivos globales de la empresa contribuyen a la determinación de los objetivos específicos de cada centro, así como a su cuantificación en forma de presupuesto.
Igualmente, la estrategia de una empresa condiciona las características de la Contabilidad de Gestión. Por ejemplo, una estrategia fundamentada en un política de precios mas bajos que los de la competencia para lograr un mayor volumen de ventas otorgara una mayor importancia al control de costes, mientras que para una estrategia de diferenciación respecto ala competencia basada en la calidad, servicio o tecnología puede otorgar una mayor importancia a otros aspectos mas relevantes que los costes.



LECTURAS ADICIONALES A CLASE - FOTOCOPIAS


· Estrategia- Capitulo 11 de Winning (ganar) , de Jack Welch- Ex Presidente de General Electric
· Contabilidad de Costos Un Enfoque Gerencial del HornGreen .
· Lectura de Revistas, Gestión y Dinero sobre Estrategias exitosas


ACTIVIDADES EN CLASE

1. Establezca en su empresa - La matriz Tows y Portafolio
2. Análisis del caso internacional 5 .
3. Indique las principales estrategias de su empresa políticas y tácticas

ANALIZAR PARA EVALUACIÓN

1. Que diferencias haría usted entre estrategias políticas y tácticas? (conceptos de clase y lectura)
2. Cuales son las llamadas revoluciones del siglo XXI y que estrategias usar para competir adecuadamente?
3. En su concepto que estrategias podría llamarse alternativas?
4. En su concepto que muestran la matriz Tows y la de Portafolio?
5. Cuales son los principales tipos de estrategias y políticas?
6. En que consiste la Jerarquización de estrategias empresariales?
7. Según Porter cuales son las estrategias competitivas genéricas?
8. Como influye la estrategia en las organizaciones y la contabilidad de gestión?
9. Según la lectura del Libro Winning (Ganar) Capitulo 11 que es entonces estrategia?
10. Que plantea el Sr. Jack Welch- en sus 5 diapositivas para elaborar una estrategia exitosa?

De los anteriores 10 concepto, se elaboran 5 preguntas, en 3 temas diferentes, en forma de respuesta múltiple, aproximado a los Ecaes.

SECUENCIA DE CLASE

1. Presentación de video y su análisis
Revolución Gerencial del sigo XXI
2. Presentación de conceptos básicos por parte del profesor - entregando apuntes de clase, que deben ser leidos previamente para debate
3. Desarrollo de las actividades de clase, análisis del caso 5 y análisis de Matriz Tows y Portafolio y Estrategias en sus empresas.
4. Siguiente clase evaluación de 30 minutos.

BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA

- Administración una Perspectiva Global 11° Edición – Best séller Internacional Autores: Harold Koonts y Heinz Weihrich Editorial Mc Graw Hill.
- Contabilidad de Gestión Avanzada- Autores José Álvarez López y otros- Declarado de utilidad publica en España. Editorial Mc Graw Hill
- Winning (ganar) Autores: Jack Welch con Suzy Welch- Best- Seller del New York Times, el señor Welch fue Presidente de General Electric- Editorial Vergara
- Contabilidad de Costos - Enfoque Gerencial . Autores Charles T. HornGreeen y George Foster de Stanford university, y Srikant. M Datar de Harward University- Editorial Perarson Education - décima Edición.

FOTOCOPIAS
II
Estrategia \ EL SECRETO ESTÁ EN LA MASA
EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS, con frecuencia he coincidido, en un programa de radio o en una conferencia de negocios, con algún pope de la innovación estratégica. Y en más de una ocasión me he quedado atónito escuchando sus palabras.
No es que no comprenda sus teorías sobre ventaja competitiva, competencias nucleares, comercio virtual, rentabilidad de la cadena de suministros o innovación disruptiva, sino que el modo en que los expertos hablan de estrategia (como si de una metodología científi­ca para cerebros privilegiados se tratase) me resulta sumamente ex­traño.
Sé que la estrategia es un juego que se vive y se respira, algo to­talmente dinámico.
Es divertido y ágil. Y está vivo.
Considero que hay que olvidarse del estudio intelectualizado de números y del examen minucioso de datos que, según los expertos, son imprescindibles para una buena estrategia. Hay que olvidar la planificación del guión, estudios de un año de duración e informes
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LA COMPETENCIA
ESTRATEGIA

de cientos de páginas. Son caros y suponen una gran inversión de tiempo; simplemente no son necesarios.
En la vida real, la estrategia es mucho más directa. Se elige una directriz general y se pone en práctica.
Las teorías tienen su interés, las tablas y los gráficos son precio­sos y una buena pila de diapositivas PowerPoint puede hacernos sentir que hemos cumplido con el trabajo. Sin embargo, en la estra­tegia no es conveniente el exceso de complejidad. Cuanto más se re­flexiona sobre ella, cuantas más vueltas se dan a los datos y detalles, más confuso y preocupado se siente uno. Eso no es estrategia, sino sufrimiento.
No es mi intención criticar a los expertos en estrategia; al­gunos de sus conceptos tienen su mérito. Pero no comparto el planteamiento científico de la estrategia que ellos difunden. Es el que se enseña en numerosas escuelas de negocios, se vende en in­contables consultorías y se practica en demasiadas sedes corpo­rativas.
¡Es del todo improductivo! Si se pretende triunfar, en lo que a estrategia se refiere, hay que reflexionar menos y hacer más.
No soy el único que defiende este punto de vista. En mis char­las ante miles de representantes del mundo empresarial, puedo con­tar con una sola mano el número de preguntas que me han formula­do acerca de la estrategia. Prácticamente cualquier otro tema (desde manejar a un empleado temperamental hasta el efecto del dólar en el comercio) despierta más interés cuantitativo.
Es evidente que a todos nos preocupa la estrategia. Es importante que así sea. Pero la mayoría de los directivos que conozco la ven en mis mismos términos: un curso de acción aproximado al que se debe regresar y redefinir con frecuencia, según las cambian­tes condiciones del mercado. Es un
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proceso iterativo y-no can teórico o do «vida o muerte» como apa­ños quieren hacernos creer.
Dado este punto de vista, cabe preguntarse sobre qué versará el presente capítulo.
La respuesta es: ¡sobre nada que vaya a sentar cátedra! Describiré la estrategia en tres pasos. A lo largo de mi carrera ha sido un método que ha funcionado a la perfección en diferentes ne­gocios e industrias, en buenos y malos momentos, y en situaciones competitivas que abarcan de México a Japón. Quién sabe... tal vez la simplicidad explique parte de su éxito. Estos pasos son:
Primero, encontrar una gran idea para el negocio: un modo realista, inteligente y relativamente rápido de obtener una ven­taja competitiva sostenible. No conozco forma mejor de descu­brirla que plantearse una sene de preguntas que desde hace tiempo denomino el método de las Cinco Diapositivas, pues cada una de ellas ocupa aproximadamente una página. Para un grupo informa­do, este proceso de evaluación debe llevarse a cabo en un plazo de entre un par de días y un mes.
Segundo, colocar a las personas adecuadas en el trabajo ade­cuado para sacar esta gran idea adelante. Tal vez suene genérico, pero no lo es. Para sacar adelante nuestra gran idea, es necesario combinar a ciertas personas provenientes de negocios de commodi-ties (productos de consumo) con otras procedentes de negocios de alto valor añadido. Me desagrada encasillar, pero la realidad es que se obtiene una rentabilidad mayor si la estrategia y las capacidades personales encajan.
Tercero, buscar incesantemente las mejores prácticas, sea dentro o fuera de la empresa; adaptarlas y mejorarlas de forma continuada. La estrategia surge cuando se posee una organización cuyo personal desea aprender y mejorar cada día. Estas personas buscan las mejores prácticas y las elevan a los niveles de eficacia más altos. Aunque se tenga la mejor gran idea del mundo, sin esta cultu-
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ra de aprendizaje ninguna ventaja competitiva sostenible puede durar.
Por consiguiente, la estrategia consiste simplemente en encon­trar la gran idea y en establecer una dirección amplia con las perso­nas adecuadas para el puesto; a continuación, hay que llevarla a cabo teniendo siempre presente la mejora continuada.
Aunque lo intentase, me sería imposible hacerlo más compli­cado.
ENTONCES ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
Antes de tratar los tres pasos en detalle, adelantaré algunas re­flexiones generales sobre la estrategia.
Cuando me jubilé, General Electric contaba con más de tres­cientos mil empleados para unos quince negocios de envergadura, que incluían desde turbinas hasta tarjetas de crédito. Era una com­pañía compleja y muy amplia, pero siempre afirmé que deseaba operar con la agilidad, la proximidad y la comunicación abierta de un pequeño comercio o tienda.
Estos suelen contar con una estrategia muy clara. Dados sus re­cursos limitados, tienen que centrarse en la especialización, en ha­cer una cosa muy bien.
En nuestro barrio de Boston, por ejemplo, separadas por una manzana de distancia, hay dos pequeñas tiendas cuyas cajas regis­tradoras no dejan de funcionar y que disfrutan de un flujo constan­te de clientes satisfechos. Una es Upper Crust Pizza; se trata de un local más bien pequeño, ruidoso y mal decorado, con platos de pa­pel y una limitada selección de refrescos. Los clientes pueden comer de pie, o bien sentarse a una mesa muy larga. El personal no es ma-leducado, pero tampoco es que se muestre muy atento. No es de extrañar que al pedir lo que se desea —en la caja registradora— la única palabra que pronuncien sea «¿Qué?».
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Pero la pizza está de muerte; no hay palabras para describir el excelente sabor de la salsa o la maravillosa masa. Banqueros, artis­tas y policías hacen cola a las once de la mañana para ver la «Porción del día» en la puerta, y en horario de almuerzo o de cena la cola puede ser de veinte personas. El servicio a domicilio trabaja sin pa­rar hasta la hora de cierre.
En Upper Crust, pues, la estrategia está totalmente cenjtrada_eji__ elproducta.
El otro comercio, de un tamaño no superior a medio vagón de metro, es Gary Drug. A escasa distancia se encuentra su competen­cia, un establecimiento abierto veinticuatro horas, amplio y recién reformado, que une droguería y parafarmacia. Pero no importa; Gary Drug, con su único pasillo de estantes repletos hasta el te­cho, siempre está rebosante de clientes. Vende una amplia gama de artículos, desde fármacos para el resfriado hasta despertadores, pa­sando por pinzas o sacapuntas. Hay una agradable farmacéutica al fondo y una buena selección de revistas europeas a un lado. Todo lo que vende esta tienda encaja con la mezcla de peculiares residen­tes del barrio. Los dependientes saludan a los clientes por su nom­bre de pila y les ofrecen gustosos todo tipo de consejos, sean acerca de vitaminas o de masajes para los pies. El establecimiento ofrece servicio a domicilio y los clientes disponen de una cuenta, que abonan una vez al mes. f
Como se ve, en Gary Drug la estrategia está totalmente basada en servicio.
Porque ¿qué es estrategia, sino una asignación de recursos? Cuando se elimina toda la paja, eso es lo que queda, Estrategia significa tomar decisiones claras sobre cómo competir. No se puede
ESTRATEGIA SIGNIFICA TOMAR DECISIONES CLARAS SOBRE COMO COMPETIR. NO SE PUEDE SER TODO PARA TODO EL MUNDO, POR MUY GRANDE QUE SEA UN NEGOCIO O POR MUCHO DINERO QUE SE POSEA

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LA COMPETENCIA

ser todo para todo el mundo, por muy grande que sea un negocio o por mucho dinero que se posea.
Las tiendas pequeñas han aprendido que la supervivencia depen­de de encontrar una posición estratégica en la que nadie pueda ven­cerles. El desafío es el mismo para las grandes empresas.
Cuando me convertí en director general en 1981, lanzamos una iniciativa que tuvo una amplia divulgación: «Ser el número 1 o 2 de todos los mercados y modificar, vender o cerrar para conseguirlo.» No era nuestra estrategia, aunque oí que se la definía como tal. Se trataba más bien de un mantra para describir cómo íbamos a hacer negocios a partir de entonces. Ya no se conservarían negocios no competitivos sólo por nostalgia de «los viejos tiempos». Más que cualquier otra razón, la iniciativa del número 1 o 2 era una herra­mienta de comunicación para limpiar nuestra cartera; y realmente funcionó.
Nuestra estrategia era más una cuestión de dirección: General Electric iba a retirarse de negocios que estaban convirtiéndose en commodities y centrarse en negocios que fabricaban productos de alta tecnología o vendían servicios en lugar de cosas. Como parte de esta estrategia, pretendíamos conceder mavor importancia a recur­sos humanos (nuestro personal) con un planteamiento centrado en la formación y el desarrollo.
Decidimos esta estrategia después de recibir el mazazo de los japoneses en la década de 1970. Éstos habían transformado rápida­mente negocios de commodities donde hasta entonces habíamos gozado de márgenes razonables, como televisores o aparatos de aire acondicionado. Acabamos defendiéndonos en un juego que perdía­mos. Nuestra calidad, nuestro coste y nuestro servicio (las armas de un negocio cíe productos de consumo) no bastaban ante su innova­ción y sus precios más bajos. Cada día de trabajo no hacía más que alargar la agonía. A pesar de nuestras mejoras en la productividad y las innovaciones, los márgenes menguaban ante competidores como Toshiba, Hitachi y Matsushita.
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Entretanto, al supervisar General Electric Capital a finales de Jos años setenta, me sorprendió (y me encantó) ver lo fácil que era hacer dinero en el campo de los servicios financieros, sobre to­jo con el estado contable de General Electric. En este negocio no había fábricas sindicadas ni competencia extranjera, y sí muchas formas interesantes y creativas de ofrecer tanto productos como servicios diferenciados. Recuerdo la ilusión que vivimos en aquel período, viendo cómo nuestro personal desarrollaba nuevos pro­gramas de tarjetas de crédito personalizadas para empresas priva­das y encontraba nicho tras nicho de mercado en el segmento me­dio de la financiación industrial. Los grandes márgenes no pendían de un árbol como fruta madura para que los cogiéramos sin es­fuerzo, pero casi.
Cuando me nombraron director general, sabía que General Electric debía mantenerse lo más alejada posible de cualquier nego­cio que oliese a commodity y acercarse, en la medida de lo posible, al otro extremo del espectro. Por ese motivo renunciamos a los te­levisores, los pequeños electrodomésticos, los aparatos de aire acon­dicionado y una gran compañía de carbón, Utah International. Por la misma razón invertimos mucho en General Electric Capital; com­pramos la RCA, que incluía la NBC, e invertimos recursos para desarrollar productos de alta tecnología en nuestros negocios de energía, tecnología médica, aviación y ferrocarriles.
Ahora bien, en estos tiempos cam­biantes, ; por qué General Electric se ha aferrado a la misma estrategia a lo largo de veinte años? La respuesta es que si se encauzan en la dirección adecuada y son lo bastante amplias, las estrategias no necesitan cambiar con demasiada frecuencia, sobre todo si se complementan con nuevas iniciativas. Con ese fin, a lo largo de los años hemos lanzado cuatro
SI SE ENCAUZAN EN LA DIRECCION ADECUADA Y SON LO BASTANTE AMPLIAS, LAS ESTRATEGIAS NO NECESITAN CAMBIAR CON DEMASIADA FRECUENCIA
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para reforzar nuestra estrategia: globalización, comple­mentos a los servicios, Seis Sigma y la utilización de tecnologías digi­tales.
Sin embargo, por encima de cualquier otro motivo, nuestra es­trategia ha durado porque se basaba en dos férreos principios sub­yacentes: los productos de consumo no interesan y las personas lo son todo.
En esencia, toda decisión de asignación de recursos que toma­mos se basaba en estos principios.
Algunas empresas pueden triunfar en el sector de los commodi-ties: Dell y Wal-Mart son grandes ejemplos de empresas que han tensado los niveles de coste, calidad y servicio para triunfar en jue­gos muy competitivos, pero es un campo muy difícil; no puede co­meterse el más mínimo error.
Mi consejo es que, al plantearse la estrategia, se eviten los com-modities. Debe intentarse por todos los medios elaborar productos y servicios distintivos; de esta forma, los clientes nos guardarán fi­delidad. Hay que pensar en innovación, tecnología, procesos inter­nos, complementos a servicios... todo aquello que sea único. Si se hace correctamente, incluso pueden cometerse algunos errores y ganar de todos modos.
¡Y dejémonos ya de teoría por ahora!
CONVERTIR LA ESTRATEGIA EN REALIDAD
El primer paso es encontrar la gran idea que nos dará una venta­ja competitiva sostemble; en otras palabras, una idea significativa, maestra, acerca de cómo ganar. Para lograrlo, es necesario debatir, dar vueltas, resolver y finalmente responder a cinco grupos de pre­guntas.
Para iniciar este ejercicio, asumo que se tiene una estrategia de partida, sea escrita o en algún lugar de la cabeza.
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Dicho esto, tener una estrategia no implica que ésta fun­cione.
El método de las Cinco Diapositivas que va a examinarse es una forma de poner a prueba dicha estrategia, comprobar si nos lleva a donde pretendemos ir y reflexionar sobre cómo mejorarla si ése no es el caso, incluso hasta el extremo de cambiarla por completo.
Creo firmemente que este proceso inquisitivo no debe ser una actividad de amplia escala, que abarque todas las jerarquías. Aun­que otros se muestren en desacuerdo, sé que la estrategia es una tarea del director general o el jefe del equipo y de sus subordina­dos más directos. Si la cultura es saludable, estas personas pue­den ver la organización en sus partes diferentes e independientes; conocen a su personal, así como a sus fuentes de ideas e innova­ción, y pueden determinar dónde residen las oportunidades más interesantes. Asimismo, son las únicas que, en última instancia, comprometerán los recursos requeridos por la estrategia. Se lle­varán los aplausos si la estrategia prospera y las críticas si ésta fracasa.
Si se dispone de un buen equipo —sincero, perspicaz, apasiona­do por el negocio y deseoso de llevar la contraria— completar este ejercicio será una fuente de diversión y energía. Con voluntad, de­bería completarse en un plazo comprendido entre los dos días y un mes. Después habrá llegado el momento de actuar.
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DIAPOSITIVA 1
Cuál es el aspecto actual del terreno de juego
H ¿Quiénes son la competencia en este negocio, sean grandes o pequeños, nuevos o antiguos?
91 ¿Quién tiene qué cuota, globalmente y en cada mercado? ¿Dónde encajamos nosotros?
•• V
ffl ¿Cuáles son las características de este negocio? ¿Es un com-modity, es de valor añadido o se encuentra en un punto inter­medio? ¿Es de ciclo largo o corto? ¿Dónde se encuentra en la curva de crecimiento? ¿Cuáles son los parámetros de rentabi­lidad?
& ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada competi­dor? ¿Son buenos sus productos? ¿Cuánto invierten cada uno de ellos en I+D? ¿Cuál es el tamaño de su fuerza de ventas? ¿Cuan orientada al rendimiento está cada cultura?
U ¿Quiénes son los principales clientes de este negocio y cómo compran?
A lo largo de los años, me ha sorprendido el debate que pue­de surgir de este sencillo ejercicio. Aunque, a fin de cuentas, no es extraño que personas que comparten el mismo espacio de tra­bajo tengan opiniones muy dispares del mismo entorno compe­titivo.
Para muchas personas, es un mal trago admitir que su negocio es un commodity. Por mucho que lo intentamos, fue prácticamente imposible que el personal de nuestra división de motores, por ejem­plo, aceptase esta realidad. También he participado en incontables
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reuniones donde el mismo grupo de preguntas ha hecho aflorar esta incomodidad y ha generado controversia sobre el volumen de recur­sos que debe invertirse en I+D y marketing para hacer más único el producto.
Otro de los numerosos temas que surgen a raíz de esta diaposi­tiva es el tamaño del mercado. Con mucha frecuencia el personal eusta de llamarse líder del mercado, por lo que acaban limitando el ámbito de su terreno a lograr que eso suceda. En nuestro caso, el mantra del número 1 o 2 tuvo, involuntariamente, ese mismo efec­to. Después de más de una década, advertimos que los negocios es­taban estrechando cada vez más su definición de mercado global, por lo que sus cuotas eran enormes.
Lo solucionamos diciendo que los negocios tenían que definir su mercado de tal modo que su cuota en cualquier mercado en que estuviesen no podía superar el 10 %. Con esta restricción, el perso­nal se vio forzado a asumir una nueva mentalidad y, de pronto, las oportunidades de expansión surgieron por todas partes.
En las sesiones de preguntas y respuestas, suelo hablar así de la dinámica de definición de mercado: puesto que estoy sentado en una silla, pido al público que se imaginen como fabricantes de sillas. Pueden definir su mercado como la clase de silla en la que suelo sen­tarme —con brazos curvados metálicos, de tapizado azul y ruedas— o bien definirlo como todas las sillas. Aún mejor, pueden definir su mercado como «muebles». ¡Imagínense las diferencias de cuota y sus implicaciones de cara a la estrategia!
Este tipo de discusión hace que tratar en profundidad la diapo­sitiva dé sus frutos. Una conversación rica y amplia coloca a todos en la misma posición: aquélla donde hay que situarse para encon­trar la gran idea.
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reuniones donde el mismo grupo de preguntas ha hecho aflorar esta incomodidad y ha generado controversia sobre el volumen de recur­sos que debe invertirse en I+D y marketing para hacer más único el producto.
Otro de los numerosos temas que surgen a raíz de esta diaposi­tiva es el tamaño del mercado. Con mucha frecuencia el personal gusta de llamarse líder del mercado, por lo que acaban limitando el ámbito de su terreno a lograr que eso suceda. En nuestro caso, el mantra del número 1 o 2 tuvo, involuntariamente, ese mismo efec­to. Después de más de una década, advertimos que los negocios es­taban estrechando cada vez más su definición de mercado global, por lo que sus cuotas eran enormes.
Lo solucionamos diciendo que los negocios tenían que definir su mercado de tal modo que su cuota en cualquier mercado en que estuviesen no podía superar el 10 %. Con esta restricción, el perso­nal se vio forzado a asumir una nueva mentalidad y, de pronto, las oportunidades de expansión surgieron por todas partes.
En las sesiones de preguntas y respuestas, suelo hablar así de la dinámica de definición de mercado: puesto que estoy sentado en una silla, pido al público que se imaginen como fabricantes de sillas. Pueden definir su mercado como la clase de silla en la que suelo sen­tarme —con brazos curvados metálicos, de tapizado azul y ruedas— o bien definirlo como todas las sillas. Aún mejor, pueden definir su mercado como «muebles». ¡Imagínense las diferencias de cuota y sus implicaciones de cara a la estrategia!
Este tipo de discusión hace que tratar en profundidad la diapo­sitiva dé sus frutos. Una conversación rica y amplia coloca a todos en la misma posición: aquélla donde hay que situarse para encon­trar la gran idea.
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DIAPOSITIVA 2
¿Qué hemos hecho el último año para modificar el terreno de juego?
¿Presento alguien nuevos productos, nuevas tecnologias o un nuevo canal de distribucion paramodificar el juego?
Este grupo de preguntas hace que los participantes en el juego cobren vida. La competencia A nos ha robado nuestro mejor equi­po de ventas. La competencia B ha presentado dos nuevos produc­tos. Las competencias C y D se han fusionado y tienen dificultades de integración.
Parte de esta información quizá ya se haya tratado en el primer grupo de preguntas, pero ahora es el momento de profundizar en la conducta de cada competidor.
Debemos ser meticulosos, hasta el extremo de saber qué desa­yuna la competencia.
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Nuestros movimientos
B,
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¿Hemos comprado una empresa, presentado un nuevo pro- ; ducto, robado un vendedor esencialde la competencia u obte- v"
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i'B ¿Hemos perdido ciertas ventajas competitivas, como a un sfgían vendedor, un producto especial, una tecnología propia?
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Lo mejor de esta diapositiva es que permite comprobar si el ene­migo nos ha desbordado; es decir, la comparación entre las diaposi­tivas 2 y 3 nos dice si somos líderes del mercado o si intentamos al­canzar esa posición.
En ocasiones, ambas diapositivas muestran que la competencia está haciendo mucho más que nosotros. Es esencial averiguar los motivos.
Otras veces, la comparación de ambas ilustra una imagen vivida de la dinámica competitiva de una empresa.
Como ejemplo, cabría citar lo ocurrido en nuestra división de tecnología médica en 1976. La empresa británica EMI había in­ventado el escáner de TC a principios de la década de los setenta, obligando a los fabricantes tradicionales de rayos X (Siemens, Phi­lips, Picker y nosotros) a entrar en una dura guerra de equipa­mientos. Muy pronto todos nos encontramos presentando, con seis meses de diferencia, máquinas de un millón de dólares que supues­tamente eran treinta segundos más rápidas que las últimas presen­tadas. Nadie parecía encantado con esta situación. Los competi­dores de TC sufrían un ritmo frenético y nuestros clientes —los
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hospitales— esn'.an frustrados por tener que realizar granJos de­sembolsos de capital para adquirir tecnología que estaría obsoleta al cabo de un año.
Al observar esta dinámica, Walt Robb, responsable de nuestra división de tecnología médica, y su equipo tuvieron una idea extre­madamente original. General Electric asignaría sus recursos a dise­ñar escáneres que pudiesen actualizarse continuadamente con hard­ware o software de un precio inferior a 100.000 dólares anuales. Venderíamos nuestras máquinas con este argumento: «Compre un escáner de TC de nuestra Serie Continuum y las actualizaciones impedirán que se quede obsoleto, por mucho menos de lo que le costaría un nuevo equipamiento.»
El concepto Continuum cambió el terreno de juego. Nos hizo número 1 y ahí nos ha mantenido durante veinticinco años.
Hay que recordar que las diapositivas 2 y 3 funcionan como conjunto. Eliminan los elementos estáticos de la estrategia y nos preparan para las preguntas que siguen a continuación.
DIAPOSITIVA 4
¿Qué hay a la vuelta de la esquina?
¿Qué es lo que más nos asusta del año que tenemos por delante? ¿Qué acciones de un competido podría comprometer-nos? .
¿Qué nuevos productos o tecnologías podrían lanzar nuestros competidores para cambiar el juego?
¿Qué fusiones y adquisiciones podrían perjudicarnos?
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Este grupo de preguntas es, sin duda, el que más personas olvidan. No le dedican la extraordinaria atención que merece.
La mayoría de los que responden a estas preguntas infravalora el poder y la capacidad de su competencia. Con excesiva frecuencia se asume que los competidores siempre aparecerán como en la dia­positiva 1; es decir, sin cambios.
Tómese el caso de Motores de Aviación en la década de 1990, cuando nuestros ingenieros creían haber diseñado el motor perfec­to para el Boeing 777: el GE90. Dedicamos más de 1.000 millones de dólares a conseguir más de 90.000 libras de empuje en un nuevo diseño, basándonos en la suposición de que Pratt & Whitney no podría permitirse lanzar un nuevo motor y sería incapaz de ampliar sus motores existentes a ese nivel.
Nos equivocamos.
Pratt & Whitney, con tan sólo 200 millones de dólares en desa­rrollo, consiguieron esas 90.000 libras de empuje de sus motores existentes. Puesto que sus costes fueron menores, tuvimos que ven­der el GE90 a un precio inferior al planeado. Habíamos infravalo­rado la competencia porque creímos tener todas las respuestas técnicas
Esta historia, no obstante, tuvo un final feliz. Al cabo de al­gunos años, Boeing desarrolló una versión de mayor alcance del 777 que requería 115.000 libras de empuje; al ser un nuevo di­seño y poder ampliarse, el GE90 podía ofrecerlas. Finalmente Boeing nos escogió como único proveedor, pero debido a nuestro error de cálculo inicial, pasamos por unos años difíciles y menos provechosos.
La estrategia correcta es aquella que asume que la competencia es muy buena o, como mínimo, tan buena como la propia empresa, y que se mueve tan o más rápido que nosotros.En lo que respecta al futuro, nunca se es lo bastante previsor
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DIAPOSITIVA 5
• ¿Qué podemos hacer para cambiar el terreno de juego?íí; ¿Una adquisición, un nuevo producto, globalización? ¿
¿Qué podemos hacer para que los clientes nos sean todavía más fíeles y más aún que con cualquier otro competidor?
Este es el momento de pasar del análisis a la acción. Se decide lanzar un nuevo producto, hacer una adquisición, doblar la fuerza de ventas o invertir en un nuevo proyecto. Fue en este estadio cuan­do Walt Robb y su equipo tomaron la decisión de asignar mayores recursos a la Serie Continuum, la jugada estratégica que nos propor­cionó durante décadas la fidelidad absoluta de los clientes médicos de General Electric.
Una vez se haya respondido a este grupo de preguntas, la efica­cia de cualquier estrategia debería estar bien clara. O nuestra gran idea triunfa, o necesita modificarse. En caso de no tener una estra­tegia previa, este proceso debería ayudarnos a encontrarla.
Sea como fuere, esto es sólo el principio.
EL PERSONAL ADECUADO
He aquí una escena habitual. Los directivos se reúnen durante me­ses, en sesiones intensivas, para tratar la situación competitiva y la di­rección de la empresa. Se forman comités y subcomités. Se efectúan estudios. Vienen consultores. Y por fin, a bombo y platillo, los líderes de la compañía anuncian una nueva estrategia... que ahí se queda.
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Cualquier estrategia, por muy audaz e inteligente que sea, está muerta antes de empezar a menos que la empresa le dé vida con per­sonas: las personas adecuadas.
nada sirven los discursos, son sólo palabrería. La Organiza-fl^i
ción sabe quiénes son las personas importantes: la nueva estrategia únicamente despegará si éstas son las elegidas para liderarla.
Considérese lo sucedido en Sistemas de Energía cuando anun­ciamos nuestro giro hacia servicios. Inmediatamente, todos los in­genieros se preguntaron qué estaba sucediendo. A fin de cuentas, estaban en General Electric porque querían construir las turbinas más grandes, potentes y ecológicas del mercado. De pronto se les anunciaba que el personal de servicios de sus «obras maestras» iba a ser la estrella del espectáculo.
¿No eran la gente de servicios, se preguntaban, los que se dedi­caban a lubricar con sus monos de trabajo?
Aunque los ingenieros escucharon los discursos, no se los toma­ron en serio, algo muy lógico dado que los empleados de servicios estaban sepultados en la organización existente.
¿Qué hicimos? Finalmente nombramos a Ric Artigas, PhD e ingeniero líder en Locomotoras, responsable de un departamento nuevo e independiente dedicado a los servicios de Sistemas de Ener­gía. Fue una verdadera señal; Ríe era un jugador muy respetado. Con su nueva categoría, reclutó fácilmente a los mejores ingenieros de Sistemas de Energía, con el objetivo de que diseñasen sofistica­dos paquetes de software para actualizaciones de turbinas.
La estrategia de servicios estaba en marcha. En 2005, el benefi­cio de explotación de Ric, cercano a los 2.500 millones de dólares, igualaría los ingresos de 1997, cuando se puso al frente del departa­mento.
Una buena estrategia también implica elegir el trabajo adecua­do para cada persona, una combinación que a menudo depende de dónde se encuentra el negocio en el continuo de los commodities.
Huelga añadir que no podemos encasillarnos; el buen personal
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Cualquier estrategia, por muy audaz e inteligente que sea, está muerta antes de empezar a menos que la empresa le dé vida con per­sonas: las personas adecuadas.
De nada sirven los discursos, son sólo palabrería. La organiza­ción sabe quiénes son las personas importantes: la nueva estrategia únicamente despegará si éstas son las elegidas para liderarla.
Considérese lo sucedido en Sistemas de Energía cuando anun­ciamos nuestro giro hacia servicios. Inmediatamente, todos los in­genieros se preguntaron qué estaba sucediendo. A fin de cuentas, estaban en General Electric porque querían construir las turbinas más grandes, potentes y ecológicas del mercado. De pronto se les anunciaba que el personal de servicios de sus «obras maestras» iba a ser la estrella del espectáculo.
¿No eran la gente de servicios, se preguntaban, los que se dedi­caban a lubricar con sus monos de trabajo?
Aunque los ingenieros escucharon los discursos, no se los toma­ron en serio, algo muy lógico dado que los empleados de servicios estaban sepultados en la organización existente.
¿Qué hicimos? Finalmente nombramos a Ric Artigas, PhD e ingeniero líder en Locomotoras, responsable de un departamento nuevo e independiente dedicado a los servicios de Sistemas de Ener­gía. Fue una verdadera señal; Ric era un jugador muy respetado. Con su nueva categoría, reclutó fácilmente a los mejores ingenieros de Sistemas de Energía, con el objetivo de que diseñasen sofistica­dos paquetes de software para actualizaciones de turbinas.
La estrategia de servicios estaba en marcha. En 2005, el benefi­cio de explotación de Ric, cercano a los 2.500 millones de dólares, igualaría los ingresos de 1997, cuando se puso al frente del departa­mento.
Una buena estrategia también implica elegir el trabajo adecua­do para cada persona, una combinación que a menudo depende de dónde se encuentra el negocio en el continuo de los commodities. Huelga añadir que no podemos encasillarnos; el buen personal
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Una buena estrategia también implica elegir el trabajo adecuado para cada persona, una combinación que a menudo depende de dónde se encuentra el negocio en el continuo de los commodities.
es demasiado polifacético. Dicho es­to, insisto en que, debido a su capaci­dad y su personalidad, algunas perso­nas son más eficaces en commodities y otras en productos diferenciados o ser­vicios.
Tomemos un commodity muy tí­pico, el negocio de motores, como ejemplo. Varias compañías fabrican el producto y todas ofrecen buen servi­cio, calidad y coste.
Las personas adecuadas para esta•™ ' -—— función son muy trabajadoras, meti­culosas y detallistas. No son soñado­res y destacan por su espíritu de lucha.
Lloyd Trotter es el ejemplo perfecto. Lloyd entró en General Electric en 1970 como ingeniero de servicios en el departamento de iluminación-cuarzo y durante treinta años en su carrera hubo fábri­cas, fábricas y más fábricas. Actuaba de capataz, director de produc­ción y supervisor de planta en Iluminación, Electrodomésticos y, prácticamente, en todo negocio de distribución eléctrica y control que tuviésemos. Cuando Lloyd fue nombrado director general de distribución eléctrica y control en 1992, podía describir el funcio­namiento de una fábrica con sólo mirar su zona de aparcamiento; si se acercaba un poco más, sabía decirnos en qué podía mejorar.
A Lloyd, por supuesto, le gustaba pensar en la estrategia, pero prefería aplicarla. Estaba en su elemento con personas que, como él, se ocupaban de los detalles esenciales o intentaban sacar el mayor rendimiento de cualquier proceso. Era un maestro de la disciplina. Todo eso le convertía en el líder perfecto para dirigir nuestro nego­cio de commodities.
En el otro extremo del espectro suele haber una persona muy distinta. Ni mejor ni peor, tan sólo diferente.
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Tómese el ejemplo de ios reactores. Cada reactor es único, un milagro de la alta tecnología que requiere una inversión de millones ¿e dólares para su desarrollo. El ciclo vital del producto se mide en años y los clientes son difíciles: las compañías aéreas, siempre con problemas de dinero, y las poderosas compañías Boeing y Airbus.
Durante muchos años, el negocio de los reactores tuvo su pro­pia cultura romántica. Los que se sentían atraídos por ellos no eran los habituales hombres de negocios, sino personas fascinadas por la idea de volar y el milagro de los aviones.
Brian Rowe era perfecto para tal entorno. Empezó su carrera como aprendiz en DeHavilland Engines en Inglaterra, antes de unir­se a General Electric como ingeniero de producción en 1957. Des­pués de trabajar en casi todos los proyectos de reactor, fue nombra­do responsable de la división de motores de aviación en 1979.
Brian era un hombretón sociable, con facilidad de palabra y siempre dispuesto a dar su opinión. También era un visionario. Amaba tanto los aviones que, de haber podido, habría ido a traba­jar ataviado con gafas y pañuelo de aviador.
A diferencia de Lloyd, Brian odiaba las tareas básicas de la di­rección, y las discusiones de márgenes operativos o movimientos de efectivos le aburrían. Pero, sin duda, tenía las agallas y la visión ne­cesarias para hacer grandes apuestas, como colocar 1.000 millones de dólares en una única inversión que tardaría años en recuperarse. Asimismo, su personalidad le convertía en un vendedor incompa­rable para sus clientes, con quienes compartía un gran entusiasmo por cualquier nuevo avance tecnológico.
Lloyd y Brian eran dos casos de encaje perfecto: perfectos para sus trabajos, perfectos para la situación del negocio, perfectos para la es­trategia. No siempre se es tan afortunado con el personal; de hecho, la estrategia también puede llevarse a cabo sin contar con la persona ideal para un cargo... aunque es preferible tenerla.
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MEJORES PUAC LlCAS Y UI\ PASO MAS
Se ha dicho que las mejores prácticas no son una ventaja com­petitiva sostenible porque es muy fácil copiarlas. Eso es una ton­tería.
Es cierto que, una vez la práctica es pública, todos pueden imi­tarla, pero las empresas triunfadoras hacen dos cosas: imitan y me­joran.
Debe admitirse que imitar ya es bastante complicado. En una sesión de preguntas y respuestas, recuerdo las palabras de un ejecu­tivo de una empresa de software que se lamentaba: «Mis empleados no copian bien; no quieren hacerlo, les gusta hacer las cosas a su manera.» Este desagrado por copiar es un fenómeno habitual; qui­zá sea un rasgo de la naturaleza humana.
No obstante, para lograr que una estrategia tenga éxito, es ne­cesario corregir esta mentalidad... y llevarla aún más lejos.
El tercer paso de la estrategia consiste en hallar las me] ores prác­ticas, adaptarlas y mejorarlas de forma continuada. Si se lleva a cabo correctamente, la innovación siempre está presente. Aparecen por todos lados nuevas ideas de productos y servicios, o nuevos proce­sos y oportunidades de expansión, que acaban por convertirse en la norma.
Además de contar con las personas adecuadas en los puestos adecuados, las mejores prácticas son otra parte esencial (y, según mi parecer, muy divertida) en el proceso de llevar a la práctica nuestra gran idea.
Es divertida porque las empresas que hacen de las mejores prác­ticas una prioridad son organizaciones prósperas, inquietas, dis­puestas a aprender. Consideran que todos deberían buscar siempre una forma mejor de hacer las cosas; son empresas llenas de energía, curiosidad y espíritu de actividad.
Eso es, en efecto, ventaja competitiva.
En los viejos tiempos (después de la Segunda Guerra Mundial y
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antes de la competencia global) la mayoría de las empresas indus­triales, General Electric incluida, se hallaba bloqueada en una men­talidad de «no se ha inventado aquí». Las empresas se centraban en sus propios inventos, y había placas y primas para todo aquel que tuviera y aplicase ideas originales.
Cuando llegó la década de 1980, no hubo más remedio que am­pliar esta mentalidad; nosotros lo hicimos recompensando no sólo a los que inventaban, sino también a los que encontraban grandes ideas, fuese donde fuese, y las compartían con toda la empresa. A este comportamiento lo denominamos «sin fronteras», una expre­sión que describía la obsesión por encontrar el mejor modo (o la mejor idea), al margen de que proviniera de un colega, otro negocio de General Electric, o una compañía del otro lado de la calle o del otro lado del planeta.
La influencia de esta mentalidad «sin fronteras» en la aplicación de nuestra estrategia fue enorme. He aquí un ejemplo:
General Electric siempre intentaba mejorar el uso del fondo de operaciones; empleábamos demasiado, e incrementar la rotación de inventarios sería de gran ayuda. Sin embargo, aunque lo intentába­mos con todo tipo de programas, nos era imposible realizar más de cuatro anuales.
En 1994, en una cena con los treinta líderes más importantes de nuestra empresa, Manny Kampouris fue invitado a ofrecer una char­la. Manny era el presidente y el director general de American Standard, una empresa internacional de suministros de fontanería y aire acondi­cionado, así como uno de los principales clientes de nuestra división de motores. Todos advertimos que Manny lucía en la solapa una insig­nia con el número «15» en el centro. Pronto sabríamos el motivo.
Durante casi toda su charla de aquella noche, Manny nos entre­tuvo con historias de cómo American Standard, una empresa que producía una amplia gama de sanitarios y lavabos en fábricas de todo el mundo, había mejorado drásticamente su rotación de inven­tarios. Manny y American Standard estaban obsesionados con las
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ror ^ inventario. La r.i^ón era sencilla: la empresa habíapasado recientemente por una adquisición con fuerte apalancamien-to y el flujo de efectivo era esencial.
Nuestro equipo estaba asombrado. Todos pensamos lo mismo: si American Standard, con su mezcla de productos y sus complica­dos procesos de fabricación, podía mejorar su rotación de inventa­rios, ¿por qué no lo hacíamos nosotros? Antes de que Manny pu­diese concluir su charla, nuestros líderes ya le formulaban una pregunta tras otra.
Pero sólo era el principio.
Lo que siguió fue una avalancha de visitas del personal de Ge­neral Electric a las instalaciones de American Standard, y también concertamos reuniones con capataces y directores de fábrica. Todos lucían en la solapa insignias como la de Manny. Excepto alguna ove­ja negra con un «10», la mayoría de los directores llevaban insignias con rotaciones de «20» o «25». Recorrimos todas sus fábricas y rea­lizamos todo tipo de consultas.
Se mostraron encantados de colaborar. Si a lo largo de los años he aprendido algo de la mentalidad sin fronteras, es que a las empre­sas y a su personal (si no son competidores directos, por supues­to) les encanta compartir las historias de su éxito. Sólo hay que pre­guntar.
El personal de General Electric que visitó American Standard aplicó lo que había aprendido a sus departamentos o negocios. Du­rante los años siguientes, éstos adapta­ron muchos de los procesos de Ame­rican Standard a General Electric, y siguieron innovando y compartiendo tales innovaciones. Funcionó. En el año 2000, las rotaciones de inventario de nuestra compañía eran de más del doble, lo que liberó miles de millones de dólares de efectivo.
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:,,., Con el tiempo, General Electric ha adoptado grandes ideas, fruto de sus visitas a Wal-Mart, Toyota y otras muchas compañías. Tarobién hemos tomado prestadas ideas entre nosotros. En nues­tra reunión trimestral de líderes de la empresa, pedíamos a éstos que presentaran una mejor práctica que los otros pudiesen utilizar. Si un líder intentaba presentar una práctica que no era aplicable a otros departamentos o negocios, le obligábamos a hacer mutis por el foro.
Fue así como el programa de reclutamiento de oficiales del ejér­cito, que se inició en Transportes, se extendió a todos los rincones de la empresa, o que las técnicas de venta oniine, que ayudaron a Plásticos a llegar a sus clientes, pasaron a Sistemas Médicos y se ex­tendieron a otros departamentos.
No se trata de un procedimiento exclusivo de General Electric. Yum! Brands Inc. también es un caso ejemplar. Yum! es una empre­sa escindida de PepsiCo en 1997, compuesta por cinco marcas de restauración: KFC, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silver's y A &W All American Food, que cuentan con más de treinta y tres mil sucursales. El director general de Yum!, David Novak, cree fer­vientemente en la transferencia de las mejores prácticas y considera cada sucursal como un laboratorio individual de ideas. Hace poco David me confesó que consideraba que la mejor ventaja de «com­prar en grandes cantidades» (en otras palabras, añadir cadenas y su­cursales) es compartir conocimientos; por lo demás, el tamaño es un estorbo.
Veamos a qué se refiere. Hace un par de años, Taco Bell ocupa­ba el puesto 15 en servicio en la modalidad de restaurantes dnve-in (que atienden a los clientes en su coche), con un servicio al cliente de 240 segundos, o cuatro minutos, por pedido. La cadena introdu­jo un nuevo proceso y, al cabo de dos años, habían logrado reducir el tiempo a 148 segundos, con lo que pasaron a ocupar el segundo puesto de su modalidad. La práctica de Taco Bell se transfirió de inmediato a KFC; el año pasado, el tiempo de servicio al cliente pasó
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de la posicion 10 a ia 8 (de 211 segundos a 180); es decir, medio mi­nuto de mejora.
Hay muchas otras historias de cómo los «laboratorios» de Yum! han engendrado nuevos procesos y los han extendido para mejo­rar todos sus negocios. Sin embargo, para resumir, sólo ofreceré los resultados. Incluso en tiempos difíciles para la economía, en los siete años transcurridos desde su independencia, la capitalización de mercado de Yum! ha pasado de 4.200 millones de dólares a 13.500 millones, principalmente porque han compartido y difun­dido sus ideas.
Tal vez centrarse en las mejores prácticas no suene a estrategia, pero es imposible desarrollarla sin ellas.
Las mejores prácticas no son sólo esenciales para aplicar la es­trategia, sino también una ventaja competitiva sostenible si se me­joran continuadamente y se presta atención al «si» condicional.
No es sólo una mentalidad. Es una religión.
Hace unas noches cenábamos en Torch, un restaurante peque­ño y encantador situado a escasos metros de Upper Crust Pizza, y desde nuestra mesa veíamos el movimiento incesante —en bicicle­ta, automóvil o a pie— de los repartidores de la pizzería.
Empezamos a hacer cálculos de la economía del establecimien­to e, incluso con las estimaciones más conservadoras, llegamos a la conclusión de que se trataba de un negocio sumamente rentable.
Los responsables de Upper Crust nunca se han reunido para analizar su estrategia, ni mucho menos se han servido del método de las Cinco Diapositivas para conseguir poner en práctica su gran idea.
Su gran idea, su secreto, está en la masa.
No pretendo simplificar la estrategia, pero no es imprescindible agonizar por ella. Basta con encontrar la idea adecuada y trazar una
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directriz; tener a las personas apropiadas en su puesto correspon­diente y trabajar a destajo para hacerlo mejor que nadie, buscando las mejores prácticas y mejorándolas a diario.
Quizá no dirijamos una tienda pequeña pero, al pensar en la es­trategia, debemos actuar como si así fuera.
¿QUE ES LA ESTRATEGIA?
La estrategia describe la forma en que una organización ajusta sus propias capacidades a las opor-tunidades del mercado con el fin de lograr sus objetivos globales. AI plantear su estrategia, la or­ganización tiene que comprender profundamente la industria en la que opera. El análisis de la industria se concentra en cinco fuerzas: (a) competidores, (b) posibles nuevas empresas que en­tren al mercado, (c) productos equivalentes, (d) poder de negociación de los clientes, y (e) poder de negociación de los proveedores de insumos.' El efecto conjunto de estas fuerzas da forma al potencial de utilidades de una organización. En general, el potencial de utilidades disminuye con la mayor competencia, posibles nuevas empresas más fuertes que entren al mercado, productos similares y clientes y proveedores más exigentes.
Presentaremos estas cinco fuerzas con el ejemplo de Chipset, Inc., fabricante de dispositivos de circuitos integrados lineales (DCIL) usados en los módems y las redes de comunicación. Chipset fabrica un solo producto especializado, CXI. Este microcircuito integrado estándar, de alto desempeño, se emplea en múltiples aplicaciones que requieren procesamiento instantáneo de información en tiempo real. El CXI se diseñó con base en gran cantidad de información reci­bida de los principales clientes.
Competidores Chipset ha tenido muchas oportunidades de crecimiento, pero también enfrenta una importante competencia proveniente de muchos pequeños competidores. Las compañías déla industria tienen altos costos fijos. Existe una continua presión para utilizar por completo la capaci­dad instalada; a su vez, hay una incesante presión sobre los precios de venta. Reducir los precios de los productos es crítico para el crecimiento de la industria porque ello permite la integración de los DCIL a los mercados en gran escala de módems. CXI tiene la reputación de tener características de productos ligeramente superiores respecto de los de la competencia, pero la lucha es intensa en precios, entregas oportunas y calidad. La calidad es importante porque las fallas de los DCIL inte­rrumpen las redes de comunicación.
Posibles nuevas empresas que entren al mercado Ésta no es una industria atractiva para nue­vas empresas. La competencia hace que sean bajos los márgenes de utilidad y se necesitan impor­tantes capitales para establecer una nueva instalación industrial. Las compañías que fabrican los DCIL ya se encuentran en un punto bajo de la curva de aprendizaje y, por consiguiente, es proba­ble que tengan costos inferiores. Las compañías existentes también tienen la ventaja de mantener estrechas relaciones con sus clientes.
Productos equivalentes Chipset usa una tecnología que le permite a sus clientes utilizar la nefl' bilidad del CXI para satisfacer mejor sus necesidades. El diseño flexible de CXI y el hecho de qu está estrechamente integrado en los productos finales que fabrican los clientes de Chipset reduce posibilidad de que productos equivalentes con nuevas tecnologías lo reemplacen durante los pr° mos años. Este riesgo se reduce aún más si Chipset mejora continuamente el diseño y los proces de CXI para disminuir los costos.
Poder de negociación de los clientes Los clientes tienen poder negociador porque cada uno ellos compra grandes cantidades del producto. Los clientes también pueden obtener microproc dores de otros posibles proveedores. Firmar un contrato para entregar microprocesadores es ^ importante para Chipset. Al reconocer este hecho, los clientes negocian intensamente para man ner bajos los precios.
Poder de negociación de los proveedores de insumos Chipset compra a sus provee ^ materiales de alta calidad, como obleas de silicio, clavijas para conexiones y envases p'as0 de cerámica. Chipset también necesita ingenieros, técnicos y mano de obra de fabricación cializada. Los proveedores de materiales y los empleados tienen algún poder de negociad0 exigir precios y salarios más altos.
En resumen, la intensa competencia y los poderes de negociación de los clientes y proveedo­res aplican una presión importante en los precios. Chipset estudia responder a estos retos adoptan­do una de dos estrategias básicas: diferenciar sus productos o lograr el liderazgo en costos.
La diferenciación de productos es la capacidad que tiene una organización para ofrecer pro­ductos o servicios que sus clientes perciban como superiores y únicos en relación con los de los competidores. Por ejemplo, Hewlett-Packard diferenció con éxito sus productos en la industria electrónica, como lo hizo Merck en la farmacéutica y Coca-Cola en la de bebidas gaseosas. Me­diante investigación y desarrollo innovadores de productos y procesos que agilicen la entrada de los productos en el mercado, cada una de estas compañías consiguió proporcionar productos mejo­res y diferenciados. Esta diferenciación aumenta la lealtad hacia la marca y los precios que están dispuestos a pagar los clientes.
El liderazgo en costos es la capacidad que tiene una organización para lograr costos inferio­res respecto de los competidores, mediante mejoras en productividad y eficiencia, eliminación de desperdicios y un estricto control del costo. Algunos líderes de costos en sus industrias respectivas son Home Depot (productos para la construcción), Texas Instruments (consumibles electrónicos) y Emerson Electric (motores eléctricos). Todas estas compañías proporcionan productos y servi­cios similares a los de sus competidores, no diferenciados de ellos, pero con un costo inferior para los clientes. Los precios de venta más bajos —en lugar de productos únicos o servicios— propor­cionan una ventaja competitiva para estos líderes en costos.
¿Qué estrategia debe seguir Chipset? CX1 ya se diferencia en cierta forma de productos com­petidores. Diferenciar aún más a los CX1 será costoso, pero quizá le permita a Chipset cobrar un precio más alto. Por el contrario, reducir el costo de fabricación y venta de CX1 permitirá a Chip­set reducir el precio del CX1 y estimular el crecimiento. La tecnología del CX1 permite a los clientes de Chipset obtener diferentes niveles de desempeño, tan sólo con modificar la cantidad de unidades de CX1 en sus productos. Esta solución es más eficaz en cuanto a costos que diseñar nue­vos microprocesadores a la medida para diferentes aplicaciones. Los clientes quieren que Chipset mantenga el diseño actual del CX1 pero que baje su precio. El personal de ingeniería actual de Chipset se orienta más hacia mejorar el producto y el proceso, que a diseñar creativamente pro­ductos y tecnologías nuevas por completo. Chipset concluye que debe seguir una estrategia de liderazgo en costos. Por supuesto, un liderazgo en costos exitoso por lo general aumentaría la par­ticipación del mercado de Chipset y ayudaría al crecimiento de la compañía.
Para tener éxito, una compañía tiene que formular una estrategia eficaz y ponerla en práctica en forma enérgica.

lunes, 29 de enero de 2007

UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA
CURSOS 7 A Y 7B NOCTURNO



PRIMERA SEMANA


1. PROGRAMA, metodología- sistema de valuación
7B 31-ene
7A 02-feb
condiciones, métodos de ayudas didácticas

SEGUNDA SEMANA


2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y PLANEACION
ESTRATEGICA APLICADA
7B 07-feb
7A 09-feb


TERCERA SEMANA

3. LA EMPRESA, su organización por enfoques el control administrativo por niveles, su descentralización y los precios de transferencia y su fijación
7B 14-feb
7A 16-feb


CUARTA SEMANA

4. GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTO Y el análisis de lacadena de valor, pocisionamiento estratégico y causales de costos
7B 21-feb
7A 23-feb

QUINTA SEMANA


5. A) Primer parcial 50%


B) 2 Evaluación sobre los conceptos 1 y 2 50% 7B 28 Feb 7 A 02 Marz



TOTAL 100%

SEXTA SEMANA


6. COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ( I PARTE)

ABC COSTING- Marco teórico, implicaciones, definiciones de actividades, objetos de costos, clasificación de procesos
7B 07-mar
7 A 09-mar


SEPTIMA SEMANA


7. COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ( II PARTE)
ABC - COSTING- DEFINICION de bases de asignación- drivers, procedimientos de asignación, análisis de resultado aplicación para empresas productivas, empresas de servicios casos prácticos
7B 14-mar
7A16-mar


OCTAVA SEMANA


8. ADMINISTRACION BASADA EN ACTIVIDADES ( I PARTE)

Objetivos, la metodología ABC en la administración, evaluación de centros de responsabilidad, gestión de la calidad, indicadores de gestión y de medición
7B 21-mar
7A 23-mar


NOVENA SEMANA

9. ADMON BASADA EN ACTIVIDADES ( II PARTE)
El control administrativo , sistemas de control costo de calidad y costos de no calidad, mejoramiento continuo (kaysen)
7B 28-mar
7A 30-mar


DECIMA SEMANA


10. SEGUNDO PARCIAL

A) Evaluación del parcial 50%
B) 3 Evaluación sobre los conceptos 6,7,8 50% 7B 11 abril 7 A 13 abril

TOTAL 100%


DECIMA PRIMER SEMANA


11. CONTROL INTEGRAL DE GESTION ( I PARTE)

BALANCED SCORE CARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La medición , la gestión y la necesidad de implementación empresarial.
Medición de la estrategia empresarial desde las perspectivas; financiera, del cliente, del proceso interno y de aprendizaje y crecimiento .
Indicadores, estructura y estrategia
7B 18-abr
7A 20-abr


DECIMA SEGUNDA SEMANA

12.CONTRO INTEGRAL DE GESTION ( II PARTE)
La alineación estratégica de arriba -abajo, metas, asignación de recursos, iniciativas y presupuestos, la retroalimentación y el proceso de formación, la implantación y construcción del C.I.M
Caso practico
7B 25-abr
7A 27-abr


13.DECIMA TERCERA SEMANA
ADMON DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISONES ( I PARTE)
La toma de decisiones como principio gerencial, costos relevantes diferenciales, de oportunidad financiera, evaluación de desempeño de costos compartidos, métodos de evaluación, curva de aprendizaje medidas no financieras
7B 02-may
7A 04-may


DECIMA CUARTE SEMANA


14.ADMON DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES (II PARTE)
Análisis estratégica de costos
Principales decisiones
Fijación de precios
El outsourcing
Ejercicio o caso de aplicación
7B 09-may
7A 11-may


DECIMA QUINTA SEMANA


15. ADMINISTRACION DE INVENTARIOS ( I PARTE)
Niveles de actividad y volumen
La capacidad y el nivel de actividad
Planeamiento y control de inventarios
Políticas de rotación
Tomas y análisis de diferencias
Desechas residuales
7B 16-may
7A 18-may


DECIMA SEXTA SEMANA

16.ADMON DE INVENTARIOS ( II PARTE)
Justo a tiempo- Lote económico
teoría de las restricciones
7B 23-may
7A 25-may


17.EXAMEN FINAL

Evaluación final 50%
7B 30-may
7A 01-jun

Evaluación sobre conceptos 11,12,13,14,15 50%
7B 06-jun
7A 08-jun

TOTAL 100%


METODOLOGIA



* Exposición de conceptos básicos, presentados por el profesor para profundización por parte de los alumnos

* Lecturas previas a las clases

* Simulación de casos empresariales

* Juegos gerenciales

* Exposiciones sobre conceptos del programa por parte de los alumnos

* Entrenamiento en casos prácticos


SISTEMA DE EVALUACION


1. Evaluación sobre cada clase con su lectura de profundización, análisis de casos de video, o exposición o ejercicio practico

TOTAL 50%


2. Evaluación para parcial



TOTAL 50%



TOTAL PARCIAL 100%

CONDICIONES
El alumno que No asista al quiz de evolución de cada clase- perderá los puntos correspondientes y se reportara la falla de asistencia

El alumno que llegue después de 15 minutos de iniciada la evaluacion perderá el quiz
Los equipos ganadores de los juegos gerenciales tendrán, como premio 0,5 décimas adicionales, al equipo subcampeón 0,4 décimas el tercero 0,3 que se sumaran al 50% de las evaluaciones de clase

La no presentación del parcial, le acarreara al alumno la obtención de la correspondiente autorización para supletorios

La inasistencia al 20% de las clases, le acarreara el alumno la perdida de la materia





RODRIGO MEJIA