miércoles, 21 de febrero de 2007

TRABAJO

UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS
Y CONTABLES
CARRERA: CONTADURIA PÚBLICA
CONTABILIDAD ESPECIAL

ESTRATEGIA Y PLANEACION ESTRATEGICA


POR RODRIGO MEJIA



Teniendo en cuenta la lectura de las PROFORMAS DEL TRABAJO DE PLANEACION he decidido aplazar su presentación y que realicemos un excelente trabajo en grupo, cuya presentación y exposición se realice el día feb 28 para 7B y marzo 2 Para 7 A en lo posible en las salas de video, así:

1. Escriba una visión para su empresa que cubra las necesidades empresariales y sea con enfoque proactivo el 4º que aparece en el resumen
Luego escriba la visión existente en su empresa, la cual debe ser ampliamente superada

2. Escriba cual es la cultura que impera en su empresa y a que método se acerca de acuerdo a las culturas organizacionales genéricas, de Deal, Kennedy, Harrison y Stockes

3. Analice el macro entorno, el entorno industrial, el competitivo y el interno, buscando siempre las fortalezas, debilidades , oportunidades o amenazas que puede tener su empresa, en el momento y en algunos casos , debe plantear recomendaciones para superar, mejorar o lograr el éxito , frente al entorno que se mueve su empresa

4. Busque un listado de valores de su empresa, que tengan como objetivo el exito y que tengan que ver con el desempeño, los empleados, el proceso y sus procedimientos.

5. Desarrolle una declaración de misión, breve, clara y justificada que responda las inquietudes básicas del “que”, “a quien”, “como” y “por que” , pero aclare como esas declaraciones ayudara a las 8 categorías básicas de las fuerzas conductoras y sin olvidar los 10 criterios básicos para su evaluación.
Escriba la misión, existente en su empresa, la cual debe ser ampliamente superada.

6. Toda planeación, necesita de una auditoria de desempeño, explique usted como la realizaría en su empresa.

Si existe algún plan de auditoria de desempeño en su empresa, escríbalo, este debe ser ampliamente superado por el escrito por usted.

7.Escriba aquí, los planes de su empresa para el año 2007, y como esta organizada, como coordina la acción, como se dirige las diferentes partes de la organización, cuales son los mecanismos de control previo a la ejecución, antes de empezar la ejecución, cuales riesgos se valoran

8. Como hacer para que este el plan sea exitoso? Diseñe una estrategia, unas tácticas y unas políticas, tenga en cuenta que las estrategias son corporativas, de negocios o funcionales, que implica actividades directivas, es un sistema de decisiones, debe conocer las posibilidades frente a las revoluciones mundiales, la innovación, los recursos, los medios, etc y son planeadas para la acción inmediata y obtener el éxito ante una competencia inclemente, feroz y rápida

9. Teniendo en cuenta lo escrito por el señor Jack Welch, en su libro Winning (ganar) , explique cual es la forma de diseñar la estrategia para su empresa, basados en las 5 diapositivas

10. En el año anterior, en su empresa, seguramente algunos de los planes no se cumplieron, en la planeaciòn del 2007, debieron tener en cuenta esos deseos incumplidos, para no cometer los mismos errores, explique como corrigieron esas brechas, entre el plan y la ejecución.


CALIFICACION: 0.5 Por punto

EXPOSICION Todos los miembros del grupo (equipo) deben exponer o defender el caso

CADA GRUPO: Tiene 15 minutos para expresar todo el caso



RODRIGO MEJIA

CONTABILIDAD POR NIVELES

UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEMA: ORGANIZACION, CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD Y PRECIOS DE TRANSFERENCIA

POR: RODRIGO MEJIA R.


ORGANIZACION: Es una combinación de personas y recursos reunidos para lograr un objetivo económico.
En la actualidad antes de los recursos económicos, es necesario reconocer la importancia de las personas, comprometidas en el logro de los objetivos y puesta en marcha de las estrategias y la planeación.
Por esta razón la definición convencional es “La planeación de la organización es el proceso de agrupar en forma lógica las actividades, delinear la autoridad y la responsabilidad, y establecer relaciones de trabajo que permitirán tanto a la compañía como al empleado lograr sus objetivos mutuos” (corporate organization estructures)

Este comportamiento denominado CONGRUENCIA DE METAS U ORGANIZACIONAL, es muy difícil de alcanzar, si no se lograr un decidido compromiso del personal, por lo cual es muy importante también que el empleado logre cubrir sus necesidades, aspiraciones y metas, con motivaciones que los lleve a sus mejores esfuerzos físicos y mentales.

En estos comentarios breves de la organización, solo pretendo dejar un pequeño resumen de la organización ya que ustedes tendrán una mayor información, sobre el tema en las cátedras de organización empresarial y gerencia estratégica.

RESPONSABILIDADES DE LOS CONTADORES GERENCIALES: Una de las mas importantes responsabilidades de los contadores gerenciales. Es asegurar la contabilidad de los recursos; para cual deseo dejarles uno de los planteamientos de la National Association of Accountants, Statement on Management Accounting Objetives Of Management Accounting.

Implementar un sistema de elaboración de informes que este de acuerdo con las responsabilidades organizacionales, Este sistema de elaboración de informes contribuirá al uso efectivo de los recursos y a la medición del desempeño gerencial. La transmisión de las metas y los objetivos de la gerencia a través de la organización en forma de responsabilidades asignadas, constituye una base para identificar los niveles de responsabilidad. Los contadores gerenciales deben suministrar un sistema contable y de elaboración de informes que acumule y genere reportes para los gerentes sobre ingresos apropiados, gastos, activos, pasivos e información cuantitativa relacionada. Entonces los gerentes tendrán un mejor control sobre tales elementos.

AGRUPAR POR ACTIVIDADES
La selección de enfoques depende de la naturaleza de las actividades involucradas y de cuales pueden necesitar ser más centralizadas. En la mayor parte de los casos habrá algún grado de superposición; algunas funciones estarán organizadas en un nivel y algunas dirigidas a otros. La función de ventas puede establecerse en la cima sobre una base funcional..

EN EL ENFOQUE FUNCIONAL. La compañía se organiza según las funciones principales como producción, mercadeo, personal y finanzas. Por lo general, el control esta centralizado a nivel del vicepresidente. Los empleados de producción, por ejemplo, presentan informes en forma ascendente, desde el nivel operacional mas bajo hasta el vicepresidente del nivel de producción.

EN EL ENFOQUE DE PRODUCTO: Las responsabilidades funcionales se combinan según los productos o grupos de productos) y estas se fijan de acuerdo con esto

EN EL ENFOQUE GEOGRAFICO, algunas veces llamados enfoques regionales, las responsabilidades se agrupan según las áreas geográficas. Las obligaciones gerenciales comprenderán todas las funciones y todos los productos en una región geográfica particular.

SISTEMA DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN
Es un medio de recolectar y utilizar información para ayudar y coordinar el proceso de planeación y de toma de decisiones de control a lo largo de la organización y para guiar el comportamiento de sus gerentes y empleados. La meta del sistema de control de la administración es mejorar las decisiones colectivas dentro de la organización de una manera rentable.

El sistema de control de la administración en diferentes niveles:
1. NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO: Por ejemplo, el precio de la acción, la utilidad neta, el rendimiento sobre inversión, el flujo de efectivo proveniente de la operación, el total de empleados, el control de la contaminación y las contribuciones a la comunidad.
2. NIVEL DE CLIENTES/ MERCADO: Por ejemplo, la satisfacción del cliente, el tiempo que toma responder a las demandas de los clientes por los productos y el costo delos productos de los competidores.
3. NIVEL DE PLANTA INDIVIDUAL: Por ejemplo, los costos de los materiales y de la mano de obra, las tasas de ausentismo y los accidentes en varias de las divisiones o funciones del negocio (como investigación y desarrollo, producción y distribución)
4. NIVEL DE ACTIVIDAD INDIVIDUAL : Por ejemplo, el tiempo que toma y los costos en los que se incurre para recibir, almacenar, ensamblar y despachar los artículos e la bodega; las tasas de desperdicio, los defectos y las unidades reprocesadas en la línea de producción; el numero de operaciones de venta e ingreso de dólares por vendedor y el numero de embarques por empleados en los centro de distribución

Como lo indican los ejemplos anteriores, los sistemas de control de la administración reúnen tanto la información financiera (por ejemplo, la utilidad neta, los costos de los materiales y de almacenaje) como la información no financiera (el tiempo que toma responder a las demandas de los clientes por los productos, las tasas d ausentismo y accidentes) Cierta parte dela información se obtiene dela compañía (como la utilidad neta y el numero de embargues por empleados). Otra información se obtiene fuera de la compañía (como el precio de la acción y los costos de los productos delos competidores). Algunas empresas presentan la información tanto financiera como no financiera en un solo informe que se conoce como tablero de mando.

El termino sistema de control de la administración se refiere a los sistemas de control tanto formales como informales. El sistema formal de control consiste en varios sistemas, el de contable de administración, de recursos humanos y de calidad.

El sistema informal del control de la administración incluye los valores compartidos, la lealtad, y los compromisos mutuos entre los miembros de la organización ; la cultura organizacional, las normas no escritas acerca del comportamiento aceptable de los gerentes y empleados..

EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN

Para que sean eficaces, los sistemas de control de la administración deben coincidir con las estrategias y metas de la organización. Algunos ejemplos de estrategias son: desarrollar productos innovadores para aumentar la participación de mercado en el áreas claves de productos o maximizar la utilidad de corto plazo al tomar inversiones riesgosas de largo plazo en investigación y desarrollo.
El sistema de control de la administración debe reforzar esta estrategia. Debe otorgar a los gerentes la información (como las contribuciones marginales de los productos individuales) que los ayudaran a tomar las decisiones de corto plazo. Debe ligar las recompensas de los gerentes con los números de corto plazo de la utilidad

Una segunda característica importante de los sistemas de control de la administración s es que deben estar diseñados para encajar con la estructura de la organización y de la responsabilidad de toma de decisiones de los gerentes en lo individual. Considere por ejemplo, el gerente de investigación y desarrollo en una compañía, farmacéutica. El sistema de control de la administración de este gerente se debe enfocar en las actividades de investigación y desarrollo necesarias para los proyectos de medicinas , el numero de científicos que se requieren, las fechas programadas para la terminación de los proyectos y la preparación de los informes que comparan el desempeño real con el esperado . Por ultimo el sistema eficaz de control de la administración deben incentivar a los gerentes y a los empleados. La motivación es el deseo de alcanzar una meta seleccionada (el aspecto de congruencia organizacional) combinado con la fuerza resultante o el ir tras la meta (el aspecto de esfuerzo).

El esfuerzo se define como la lucha para conseguir una meta. El sistema de control de la administración motiva a los gerentes y a los empleados a empeñar un esfuerzo para lograr las metas de la organización a través de una serie de recompensas ligadas a la consecución de dichas metas. Estos incentivos pueden ser monetarios o no monetarios.

DESCENTRALIZACIÓN
Cuando la organización empresarial crece, la dirección de la misma se halla ante grandes dificultades para la toma de decisiones eficaces y oportunas, de esa manera se ve obligada a descentralizar la estructura organizacional y DELEGAR autoridad, decisiones y responsabilidad con centros especiales, en el grado más conveniente para la empresa, mejorando también los sistemas de información. Estos centros se llaman CENTRO DE RESPONSABILIDAD.
La descentralización tiene ventajas y desventajas, como también incrementara los costos.

VENTAJAS:
Le quedara tiempo a la Gerencia General, para la roma de decisiones de gran impacto
El nuevo director del centro de responsabilidad conoce mejor el tema de decisión.
Existe mayor rapidez de decisión
Los nuevos gerentes se sentirán motivados, para la confianza recibida
Podrán aplicar sus mejores iniciativas en el proceso de decisión
El nuevo gerente crece en experiencia y se capacitara para nuevos cargos de responsabilidad, etc.

DESVENTAJAS:
La descoordinación entre la organización global y los centros de responsabilidad pueden causar sobre costos de reconvención
Aumenta los costos de dirección, reunión y procesamiento de información
La perdida del talento en la administración global, de las nuevas encargados de los centros de responsabilidad.
El que no logre cada centro de responsabilidad la independencia total, como son: no competir con otros centros, no competir en el mismo mercado, no depender de otros centros para su aprovisionamiento, ni la toma de Decisiones y el cumplimiento de sus metas.
Las multinacionales manejan especialmente la DESCENTRALIZACIÓN en niveles de responsabilidad bastante altos, que en algunos casos la quiebra de un centro de un país, ocasiona la quiebra total de la organización empresarial.
Por esa razón estás afinan permanente los sistemas de control, las formas de monitoreo y admón., además de que mejoran y costean sofisticadas formas de información instantáneas.
Para medir el desempeño de los CENTROS DE RESPONSABILIDAD, de una organización empresarial, ya esta sea de centralizada o no, se clasifican así:

a) CENTRO DE COSTOS: La responsabilidad esta sobre los costos controlables de este centro
b) CENTO DE UTILIDADES: La responsabilidad esta sobre los ingresos y costos controlables por el centro y su margen de utilidad
c) CENTRO DE INGRESOS: La responsabilidad esta sobre ingresos controlables por el centro
d) CENTRO DE INVERSIÓN: La responsabilidad esta sobre las inversiones, sus ingresos y costos.
Con estos conceptos cambiamos algunos que ya estamos usando en cuanto a la clasificación de los centros de responsabilidad

CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD

En Colombia nuestro PUC – Plan Único de Cuentas, muestra, acumula y registra, los costos y gastos por EL ENFOQUE FUNCIONAL, que habitualmente llamamos departamentos, divisiones o gerencias, así la cuenta 51-52-53, se refieren a departamentos de admón. Y ventas, pero puede separarse en sub cuentas, para llegar a las secciones componentes de los departamentos, ya sean por ubicación o necesidades administrativas. La cuenta 7, registra los costos de producción, pero puede tener sus cuentas para material, Mod, etc.

Sin embargo, la distribución de los costos de producción, lleva a la implantación de la contabilidad de costos.

El análisis mas discriminado por las actividades, implica la contabilidad de costos por actividad.

CONTROL SOBRE LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD

1. Un pan organizacional que establezca los objetivos y las metas por lograr
2. La delegación de autoridad y de responsabilidad por el incurrimiento de costos mediante un sistema de políticas y procedimientos
3. La motivación de los individuos mediante el desarrollo de estándares de desempeño junto con los incentivos
4. La presentación oportuna de informes y el análisis de excepciones entre las metas y el desempeño por medio de un sistema de reporte de las variaciones
5. Un sistema de evaluación o auditoria interna para asegurar que las variaciones desfavorables se indiquen con claridad y que se apliquen la acción correctiva y el seguimiento
La implementación oportuna de informes de desempeño, se cohíbete en una necesidad muy importante, para las necesidades empresariales, por lo tanto es importante conocer sus bases para una buena presentación.

1. Adaptar el informe al destinatario. Indagar que desean y que pueden utilizar los gerentes. Suministrar más detalles para los niveles mas bajos, y datos mas resumidos para los niveles mas altos.
2. Adaptar el informe al organigrama. Contar con reportes individuales para cada nivel organizacional
3. Mantener la cantidad de informes a un mínimo. Tener seguridad de que cada reporte se utiliza y cumple un propósito especifico
4. Elaborar informes oportunos. Determinar si esta debe elaborarse diaria , semanal o mensualmente
5. Utilizar informes de acción. Utilizar las técnicas de acción que motiven a la gerencia a emprender una acción correctiva
6. Incluir solo datos esenciales. Dar énfasis a los elementos importantes; agrupar los itenes menos importantes en totales significativos
7. Emitir informes con anticipación. Elaborar reportes resumidos cuando sea practico; organizar el sistema contable para acelerarlos; realizar cortes a tiempo
8. Recalcar la responsabilidad. Adaptar los datos a la responsabilidad. La responsabilidad individual debe ser evidente
9. Estandarizar la presentación, los formatos, etc. El estilo de presentación deber ser consistente. Utilizar formato, tamaño, papelería, etc. Convencionales.
10. Simplificar y clarificar. Expresar los hechos en forma concisa; ordenar los datos en una secuencia lógica; interpretar los datos significativos; utilizar títulos cortos, empelar unidades físicas así como dólares.
11. Indicar comparaciones, proporciones, tendencias, etc. Comparar los datos corrientes y acumulados con los datos presupuestados y del ultimo año; emplear el principio de excepción; indicar las variaciones favorables o desfavorables.
12. Hacer el sistema flexible. Revisar los informes en cuanto a garantía de condiciones; cambiar el énfasis cuando sea necesario; emitir informes especiales, si se requieren
13. Considerar el costo. Evitar la duplicación de datos, obtener datos del proceso contable regular; investigar métodos alternativos de presentación, reproducción, etc. Para reducir costos.
14. Utilizar ayudas visuales. La presentación visual ahorra tiempo a la gerencia; las relaciones y tendencias son mas claras que la presentación estadística; considerar las ventajas de cada tipo de diagrama; emplear indicadores de tendencias en forma diaria, semanal, etc.
15. Controlar la distribución. Asegurarse de que la persona responsable obtenga su reporte; fijar la responsabilidad de la distribución de los informes; mantener al día la lista de distribución.

MEDICION DE DESEMPEÑO
Las operaciones exitosas de la compañía son el resultado de una planeación y control cuidadoso de todas las actividades de la empresa, depende el éxito de sus centros de costos, de utilidades y de inversión.
La evaluación del desempeño de los centros de responsabilidad esta en función de : 1) una comparación delos informes proyectados desde el comienzo de periodo, que delinean el desempeño esperado con los informes posteriores al final de periodo, que describen el desempleo real, y 2) una investigación de las variaciones resultantes.

El análisis de la utilidad bruta es una de las áreas mas fructíferas en la gerencia para mejorar las operaciones de los centros de inversión y de utilidades. En los análisis delos cambios en las ventas, los costos y la utilidad bruta, se suministra una amplia comprensión delos pasos necesarios para llevar las operaciones reales que están mas de acuerdo con las expectativas presupuestadas.
Por lo general el cambio neto en la utilidad bruta es una combinación de variaciones en los precios de venta, el volumen, el costo, y para las firmas de productos múltiples, la mezcla de ventas y e volumen puro si los productos múltiples son sustitutos. Cada uno de estos factores puede ser aislado e identificar la cantidad con que cada factor contribuye al cambio neto en la utilidad bruta. Los diferentes departamentos serán responsables delos diversos factores y deberán explicar la razón de los cambios en un factor especifico.

PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Para el control de la administración de los diferentes centros o sub unidades, generalmente se utilizan PRECIOS DE TRANSFERENCIA para coordinar las acciones y la evaluación de desempeño.

El PRECIO DE TRANFERENCIA
es el valor que un centro o sub unidad cobra por un producto o servicio otorgado a otra sub unidad de la misma organización
Es un ingreso para el centro o sub unidad que vende y un costo para el centro o sub unidad que compra
El precio es establecido para productos en proceso de construcción o productos intermedios.
LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA deben ayudar a las estrategias a cumplir con las de la organización y encajar en su estructura, promover la congruencia de metas y los objetivos de la gerencia.

METODOS DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA

DE ACUERDO CON EL MERCADO
Puede utilizar el precio de un producto similar o un servicio de acuerdo al valor del mercado
COSTO PLUS

CENTRO DE UTILIDAD B TRANFERENCIA EXTERNA
Precio de mercado del producto Z US$ 24,00
Costos relevantes US $ 0
Costos variables del centro de utilidad B US$ 3,30
Precios externos US$ 19,00

TOTAL DE COSTOS RELEVANTES US$ 22,30
Ingresos relevantes US$ 1,70

TODA LA COMPAÑIA TRANFERENCIA INTERNA
Precio de mercado del producto Z $US 24,00
Costos relevantes US$ 0
Costos variables del centro de utilidad B US$ 3,30
Precios externos US$ 10,70
TOTAL DE COSTOS RELEVANTES US$ 14,00
Ingresos relevantes US$ 10,00

CON BASE CON EL COSTO
Puede utilizarse como precio de transferencia, el costo total de producción, los costos variables y fijos de producción, los costos variables de producción etc., sumándole una ganancia para la sub unidad o centro que vende.
PRECIO DE TRANFERENCIA NEGOCIADO
En la descentralización los centros o sub unidades, pueden negociar libremente los precios de acuerdo a los costos y los precios de mercado

En los mercados perfectamente competitivos, no existen capacidad ociosa y los gerentes de los centros pueden vender y comprar al precio de mercado.

Los precios de transferencia pueden reducir los pagos de impuestos sobre la renta, al reconocer utilidades mayores en los países de bajos impuestos y menor utilidad en los países con altos impuestos, sin embargo las regulaciones fiscales de los diferentes países restringen el hecho de que los precios de transferencia sean manipulados.

NOTA:
· La primera evaluación es la Estrategia y planeación estratégica de su empresa
· La segunda evaluación será el ejercicio National Car; sobre estrategia, planeación estratégica y descentralización, y de presupuesto.
.
BIBLIOGRAFÍA

CONTABILIDAD DE COSTOS UN ENFOQUE GERENCIAL
Charles t. Horngren- George Foster- Srikant M. Dafar
Capitulo 22 Editorial Prentice Hall- 10° Edición

MANUAL DE CONTABILIDAD DE COSTOS VOLUMEN III
De Ralph Polimenni- Frank J. Fabozzi- Arthur H, Adelberg
Capitulo 17, 18, 20 Editorial MC Graw Hill
SOBRE ESTOS CAPITULOS SERA LA TERCERA EVALUACIÓN, INCLUIDO ESTE RESUMEN

CONTABILIDAD DE GESTION AVANZADA
De José Álvarez López y otros
Capitulo 3 Editorial Mc Graw Hill

domingo, 11 de febrero de 2007

PLANEACION ESTRATEGICA



Concepto: PLANEACION ESTRATEGICA


POR: RODRIGO MEJIA




Teniendo en cuenta que este concepto será motivo de estudio en otras materias, me limitare a plantear algún resumen, sobre los conceptos básicos:

1. Todo PLAN – necesita de una ORGANIZACIÓN, pero toda organización para que funcione necesita de la COORDINACIÓN del personal y el flujo lógico entre las diferentes áreas, pero todo ese funcionamiento precisa de una adecuada DIRECCIÓN, que a la vez precisa de los MECANISMOS DE CONTROL, que aseguren el cumplimiento de unos objetivos
2. Después de lograrla a seguridad contra todos LOS RIESGOS y la garantía de que todo el plan esta perfectamente planeado para que sea exitoso, se procederá a la EJECUCIÓN
3. Pero en todo el proceso es necesario, considerar los riesgos del ambiente externo, (oportunidades y amenazas) y en el ambiente interno (debilidades y fortalezas).
4. Cuando el plan se ejecute, es necesario hacer una evaluación de resultados, comparado con el plan, para buscar las posibles fallas y brechas, para retroalimentar el nuevo proceso
5. Concientes de que la estrategia, debe ser el faro que ilumine el plan y la acumulación de experiencias se podrá realizar el nuevo plan, que se reflejara financieramente en un presupuesto flexible.

ENFOQUE DE SISTEMA DE ADMINISTRACION


En la administración por objetivos (apo) “La planeación en un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para la instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeación” así la definió George A. Steiner .
Algunos textos de administración clasifican los planes en 1) propósitos y misiones, 2. Objetivos o metas, 3). Estrategias y tácticas, 4). Políticas o metas, 5). Procedimientos, 6). Reglas, 7). Programas y 8). Presupuestos .

Sin embargo todo plan debe evaluar diferentes alternativas, que lleve a las empresas al éxito, con factores tanto cuantitativos como cualificativos.

También es importante aclarar que cada país, tiene diferentes formas de hacer en la practica su planeación, para lo cual anexo un ejemplo de Japón, Estados Unidos, China, México y Colombia, que por supuesto lleva a la toma de decisiones (fotocopias)

La planeación estratégica, evoluciona todos los días en los diferentes campos de la globalización, pero para nuestro resumen estudiaremos la escrita por los Doctores Leonard D. GOODSTEIN, Timothy M. Nolan y J: William Pfeiffer, en su libro “Planeación estratégica aplicada”, que empieza definiendo la planeación estratégica aplicada como el proceso mediante el cual los miembros guía de una empresa prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.

Lo primero que debe hacer un organización es soñar con el futuro, preverlo y escribirlo sintetizado lo que define LA VISION, como la necesidad empresarial de:

• Contar con una visión común y un sentido de trabajo en equipo
• El deseo de controlar el destino de la empresa
• El afán de obtener mas recursos para la operación
• La percepción de que los éxitos operativos actuales de la compañía no eran garantía para el futuro
• Necesidad de salir de los problemas
• Una nueva amenaza
• La necesidad de “pasarse la antorcha” y cargarla cuando hay relevos en la dirección

Existen 4 enfoques de la planeación:

1. Reactiva o planeación a través del espejo retrovisor
2. Inactiva o que va con la corriente
3. Preactiva o que se prepara para el futuro
4. Preactiva o que diseña el futuro y hace que este suceda, nuestro enfoque preferido

DETERMINAR LA CULTURA Y VALORES ORGANIZACIONALES

La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en común y profundamente los miembros de una organización. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situación ideal de ser, que abriga la compañía y sus integrantes. Estos valore originan normas situacionales La forma como hacemos las cosas por aquí que se evidencian en el comportamiento observable. Luego, dicho comportamiento normativo en la base para la validación de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas.

METODOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Deal y Kennedy (1982) desarrollaron los primeros modelos de este tipo y propusieron las siguientes cuatro culturas organizacionales genéricas.

1. CULTURA MACHISTA. En esta cultura individualistas se toman altos riesgos de película, ejemplo la de publicidad
2. CULTURA DEL TRABAJO ARDUO. En este tipo de cultura la regla es la diversión y la acción. La venta puerta a puerta, constituyen ejemplos sobresalientes de dicha cultura.
3. CUTURA DE PONER EN RIESGO LA COMPAÑÍA. Esta clase de cultura exige decisiones de gran riesgo y pasan varios años antes de que el entorno brinde una retroalimentación clara acerca de si la decisión fue correcta o no. El sector aeroespacial, representa un ejemplo importante de esta cultura.
4. CULTURA DEL PROCESO. Cuenta con poca o ninguna retroalimentación y para los empleados es difícil medir lo que hacen. Las entidades gubernamentales constituyen un ejemplo de esta cultura.

Harrison y Stokes (1990) ofrecen un modelo alternativo que define cuatro tipos genéricos de cultura organizacional:

1. CULTURA DEL PODER: Se fundamenta en el supuesto de que una desigualdad de recursos es un fenómeno que ocurre en forma natural; es decir la vida es un juego de cero adición, con ganadores y perdedores bien definidos.
2. CULTURA DEL ROL: Sustituye racionalmente estructuras y sistemas derivados del poder puro. El supuesto básico consiste en que el trabajo se logra mejor a través de la regulación de la ley.
3. CULTURA DE LOGRO: El supuesto básico de este tipo de cultura es que todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad, y disfrutar su interacción con los clientes y compañeros de trabajo.
4. CULTURA DE APOYO: El supuesto básico de esta clase de cultura es que la confianza y el apoyo mutuo deben constituir la base fundamental de la relación entre el individuo y la organización.

MONITOREO DEL MACROENTORNO

Además de las fases consecutivas de la planeación estratégica aplicada existen dos pasos continuos: monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación. La información compilada mientras se realiza el monitoreo del entorno debe ayudar a la organización a identificar fortalezas y debilidades. Se deben monitorear cuatro entornos de manera regular: EL MACROENTORNO, la evolución del microcomputador, los crecientes precios de petróleo, las modificaciones en las tasas cambiarias, y de interés, el incremento de la protección e información a los consumidores, el cambio de la actitudes de los empleados con respecto al trabajo la rebelión de los contribuyentes y un sin numero de grandes tendencias de carácter social. El macroentorno en la economía, en los avances tecnológicos, en el cuerpo político y en la sociedad, afectan de manera evidente a la mayoría de las organizaciones pero en distintas formas y en diferentes grados.

El equipo de planeación debe considerar los aspectos económicos, tecnológicos, políticos y sociales del macroentorno como parte del proceso.

EL ENTORNO INDUSTRIAL
Entre los factores por considerar como parte le entorno industrial se encuentran los cambios en la estructura industrial , en la forma como ésta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniería, los procesos y los productos típicos utilizados allí y en sus estrategias comunes de marketing.
La adopción de un ciclo mas rápido (CMR) . Un ciclo mas rápido a su vez requiere una administración de calidad total, a medida que el CMR implica el supuesto que todos los productos se elaboran para satisfacer los requerimientos del cliente.

EL ENTORNO COMPETITIVO
El monitoreo del entorno competitivo incluye la consideración de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones de segmentación del mercado en el compromiso con la investigación y desarrollo, etc. Las preguntas iniciales se refieren a quién es el competencia y como compite.

EL ENTORNO INTERNO
Entre los factores a considerar como parte del entono interno organizacional se encuentran los cambios en la estructura de la compañía, en su cultura, en su clima, en su productividad y en sus fortalezas y debilidades distintivas.
Además el entorno interno incluye las diversas estructuras y sistemas que, por lo general, se utilizan en la planeación y control diario dentro de la organización como el control de inventarios, la distribución y el control de calidad.

BÚSQUEDA DE VALORES

Todas la decisiones de negocios se basan en valores; de hecho, todas las decisiones organizacionales tiene como fundamento los valores.
Estos enunciados han evolucionado con el paso de los años y constituyen los intentos de estas organizaciones para clarificar y explicar los valores mediante los cuales tratan de conducir sus negocios.


VALORES

Desempeño
• Proveedor preferido, dedicado a comprender y llenar las expectativas de los consumidores
• Compromiso con la seguridad, salud del empleado y protección del entorno
• Ciudadano corporativo responsable
• Ganancias para dar soporte al crecimiento a largo plazo
• Consistentemente superior a la competencia
• Compromiso con el mejoramiento continuo
________________________________________________________________________________

Personas

• Respeto por los individuos y aprecio de las contribuciones que pueda hacer cada uno
• Aceptación y valoración de la diversidad
• Interés y trato justo para los individuos en el manejo del cambio de negocios
• Igual oportunidad para que cada empleado alcance su potencial
• Orgullo y entusiasmo del empleado
• Empleados informados a través de una comunicación abierta

________________________________________________________________________________
Proceso

• Apertura y confianza en todas las relaciones
• Estimulo a la innovación, creatividad y temas de riesgos
• Trabajo en equipo en toda la organización
• Establecimiento, medición y retroalimentación participativa de metas
• Toma de decisiones al nivel practico mas bajo
• Acciones consistentes con una misión claramente comprendida y metas a largo plazo
• Reconocimiento de los logros en la calidad
• Recursos comprometidos para un entrenamiento y desarrollo permanentes


MISIÓN

Uno de los aspectos mas importantes y a menudo , uno de los mas difíciles del proceso de planeación estratégica es el desarrollo de una declaración de misión, es decir, un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, el (los) propósito(s) a la(s) función(es) que desea satisfacer su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito.



QUE?
(Necesidad de los clientes: productos o servicios)


COMO? (Actividades, tecnologías A QUIEN? (Grupos de
Métodos de venta) consumidores o clientes)


QUE?
La primera pregunta el “que” , implica definir las necesidades que la organización trata de satisfacer.

A QUIEN?
El segundo aspecto de la formulación de la misión consiste en identificar “a quien esta dirigida” es decir a que mercado o segmento del mercado intenta servir la organización.

COMO?
La tercera pregunta que aborda la declaración de la misión se debe relacionar con la manera como la compañía tratara de lograr sus metas; por ejemplo que tecnología utilizara para suplir las necesidades que ha identificado en su mercado.

POR QUE? Con frecuencia la pregunta por que una organización desempeña las funciones que realiza -pregunta existencial- es importante para las compañías que buscan utilidad como para aquellas sin animo de lucro.

FUERZAS CONDUCTORAS

Otro factor importante que se debe considerar parte de la formulación de la misión es identificar y dar prioridad a las fuerzas conductoras de la empresa.

Tregoe, Zimmermann, Smith & Tobia (1989) identifican las siguientes ocho categorías básicas de fuerzas conductoras:

1. Productos ofrecidos
2. Mercado atendido
3. Tecnología
4. Capacidad de producción a bajo costo
5. Capacidad de operaciones
6. Método de distribución / venta
7. Recursos naturales
8. Unidad / retorno

DIEZ CRITERIOS PARA EVALUAR LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

1. El enunciado de la misión es claro y compresible para todo el personal
2. La declaración de la misión es tan breve como para que la mayoría de personas lo recuerden
3. Especifica con claridad en que negocio se encuentra la organización, detallada acerca de:
a. Que necesidades del consumidor o cliente trata de satisfacer
b. Quienes son los consumidores o clientes principales de la organización
c. Como plantear la organización emprender su negocio, es decir cuales son sus tecnologías primarias
d. Por que existe la empresa, es decir el propósito predominante que trata de cumplir

4. La declaración debe identificar las fuerzas que impulsan la visión
5. La declaración debe reflejar las ventajas competitivas de la organización
6. La declaración debe ser suficientemente amplia
7. La declaración debe servir como el modelo y medio con el cual puedan tomar decisiones
8. La declaración debe reflejar los valores, las creencias y la filosofía de operaciones de la empresa.
9. La declaración debe ser lograble, y suficientemente realista
10.El texto debe servir como fuente de energía a punto de unión de la organización.

AUDITORIA DE DESEMPEÑO

Antes de implementar cualquier plan detallado acerca de su viaje hacia el futuro , una organización debe determinar con precisión su ubicación actual. La fase de auditoria del desempeño tiene como propósito suministrar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas junto con las oportunidades y las amenazas externas – el tradicional análisis DOFA. En este caso, el entorno externo incluye el entorno económico general , el entorno industrial, el entorno competitivo y el entorno especifico de la organización.
A menudo, la auditoria del desempeño es difícil debido a que implica observar con atención la situación actual de la compañía, incluyendo el éxito de sus Líneas de Negocios (LDN) actuales ( al igual que los recursos para LDN nuevas o diferentes) , la calidad de los sistemas de seguimiento para sus Indicadores Críticos de Éxito (ICE) (como también el desempeño actual de la empresa en cada uno de ellos) , su perfil estratégico y su cultura organizacional actual.

ANÁLISIS DE BRECHAS

Constituye una fase decisiva en el proceso de planeación estratégica aplicada. Durante este análisis, el futuro deseado que se desarrolla durante el diseño de la estrategia del negocio se compara con la condición actual de la organización. Por lo general, las opciones para cerrar las brechas se encontrarán en una categoría de crecimiento o de atrincheramiento. Si la brecha entre la situación actual y la deseada parece demasiado amplia para cerrarla, entonces se debe redefinir el futuro deseado o desarrollar soluciones creativas para cerrarla.

PLANES DE ACCION, HORIZONTAL Y VERTICAL

La integración de los planes de acción es aquel aspecto de la planeación estratégica aplicada en el cual se desarrolla en primera instancia planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y existentes y luego, se integran en un todo coherente. Después, las tradicionales funciones organizacionales horizontales desarrollan sus planes de acción detallados, productos de los planes de acción vertical. Es especialmente importante atender el desarrollo de los procesos de marketing y los planes de recursos humanos, los dos aspectos de la planeación estratégica que tienen mayor probabilidad de ser tratados con negligencia.

METODOS DE PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

El modelo de planeación estratégica aplicada debe implementarse en forma rigurosa si se busca su efectividad y si se desean evitar las trampas y peligros latentes . Las diversas fases de dicho proceso se deben cumplir casi en el mismo orden presentando.

Planeación para planear:
- Identificación de los miembros del equipo de planeación y sus roles
- Clasificación del contrato, compromiso individual, calendario de planeación, localizaciones
- Consideraciones de los grupos de interés identificados claramente e involucramiento definido
- Concientización del entorno competitivo y horizontal de planeación preferido
- Consideración del modelo y el proceso de planeación estratégica aplicada
- Determinación de las intervenciones organizacionales para incrementar el esfuerzo de planeación
- Consideración de los factores que apoyan una planeación estratégica exitosa

Búsqueda de valores:

- Comparación de los valores individuales
- Acuerdo sobre los valores organizacionales compartidos
- Declaración de los valores organizacionales
- Comprensión de la cultura de la organización

Formulación de la misión:

- Identificación del producto, servicio o función básica de la organización
- Identificación del mercado objetivo o base de clientes de la organización
- Identificación de la técnica básica de la organización para proporcionar el producto, el servicio o la función al mercado objetivo o base de clientes
- Identificación de las razones que tiene la organización para su existencia
- Acuerdo sobre la declaración de la misión de la organización
- Acuerdo Sobre la ventaja o las ventajas competitivas

Diseño de la estrategia del negocio:

- Identificación del perfil estratégico de la organización, en el que se incluyen la innovación, la orientación al riesgo, la construcción del futuro en forma proactiva y la posición competitiva
- Acuerdo sobre las principales
- Identificación de los indicadores críticos de éxito para la organización
- Determinación de las acciones estratégicas necesarias
- Especificación dela cultura necesaria para que la organización logre su misión

Auditoria del desempeño:
- Determinación de la forma como se realizara dicha auditoria en términos de tipos de datos, responsabilidades y proyecciones
- Identificación de las fortalezas y debilidades organizacionales, en relación con los competidores directos, que se han de considerar en la validación del modelo de la estrategia de negocios.
- Medición del desempeño actual de la organización en relación con sus objetivos de desempeño, al establecer una brecha de desempeño

Análisis de brechas:
- Identificación de las brechas entre el desempeño actual de la organización y el deseo, definido en su modelo de la estrategia del negocio
- Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha

Integración de los planes de acción

- Consideración de una estructura organizacional apropiada para apoyar la dirección estratégica.
- Identificación de funciones que deban someterse a los planes de apoyo
- Compilación, revisión e integración de los planes de acción por parte de los gerentes funcionales y de línea
- Compilación , modificación y aceptación de presupuestos consistente con los planes de acción

Planeación de contingencia:

- Identificación de las vulnerabilidades internas y externas mas importantes y probables y delas oportunidades para la organización
- Identificación de los puntos críticos en los cuales se inicia la acción sobre cada contingencia
- Acuerdo sobre las acciones a realizar para cada punto critico identificado

Implementación:

- Creación de un plan de acción para comunicar y reforzar el plan estratégico con todos los grupos de interés
- Identificación de las modificaciones necesarias a fin deque los sistemas de control gerencial apoyen el plan estratégico
- Identificación de las modificaciones necesarias a fin de que la motivación y los sistemas de retribución apoyen el plan estratégico
- Identificación de las modificaciones necesarias a fin de que los sistemas de información y compensación apoyen el plan estratégico
- Identificación de las herramientas y entrenamientos permanentes necesarios para proporcionar a los empleados la capacidad de manejar los procesos en forma estratégica.



Lecturas Adicionales a clase- Fotocopias
Misión y valores- Capitulo 1 de Winning (Ganar) de Jack Welch
Planes estratégicamente – pagina 70 – Guía de Gestión Pymes –2005

ACTIVIDADES EN CLASE
1. Establezca en su empresa- La planificación estratégica 2007
2. Análisis del caso internacional

ANÁLISIS PARA EVALUAR

1. Que es la visión y cuales los (7) motivos principales para establecerla?
2. Cuales son los 4 enfoques de la planeación?
3. Explique cuales son los modelos de cultura organizacional
4. Que se busca con el monitoreo del macroentorno?
5. En que consiste la auditoria de desempeño?
6. Que quiere decir cerrar las brechas ?
7. Que quiere decir planes de acción horizontal y vertical ?
8. Que es la misión y cuales son las fuerzas conductoras?
9. Cuales son los 10 criterios para evaluar la declaración de misión?
10. Como seria la forma de hacer una planeación estratégica aplicada- analice la secuencia y el porque?

De los anteriores conceptos, se elaboran 5 preguntas, en 3 temas diferentes en forma de respuesta múltiple- aproximado a los Ecaes.

SECUENCIA DE CLASE

1. Presentación de conceptos básicos por parte del profesor
2. Análisis de caso 6
3. La planeación estratégica de su empresa en forma breve
4. Evaluación de 30 minutos, en la siguiente clase


BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA

- Administración una Perspectiva Global 11° Edición – Best séller Internacional Autores: Harold Koonts y Heinz Weihrich Editorial Mc Graw Hill.
- Winning (ganar) Autores: Jack Welch con Suzy Welch- Best- Seller del New York Times, el señor Welch fue Presidente de General Electric- Editorial Vergara
- Planeación Estratégica aplicada por Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer- Editorial Mc Graw Hill.
- Pymes GUIA de Gestion, 4 a. Edición 2005 – Editorial Leguis

RODRIGO MEJIA R.
FOTOCOPIAS
PLANEACION GLOBAL
Las conclusiones de esta parte se refie­ren a la dimensión global de la planeación. Primeramente se exponen las prácticas administrativas propias de Japón, Estados Uni­dos, la República Popular China, México y Colombia.1 Después se identifican las venta­jas y desventajas competitivas de Alemania. El caso de la industria automotriz global trata de la compañía alemana Mercedes-Benz, la cual forma parte de Daimler-Benz.

PRACTICAS DE PLANEACION EN JAPON, ESTADUS UNIDOS, LA REPUBLICA POPULAR CHINA, MEXICO Y COLOMBIA

El nivel de productividad resulta de gran interés para todas las naciones. En años recientes muchas empresas estadounidenses han fijado la vista en Japón en busca de respuestas a la crisis de productividad de Estados Unidos. Por su parte, muchos estudiantes japoneses acuden a universidades de Estados Unidos para realizar estudios de administración y obtener su maestría en administración de empresas. El éxito fenomenal alcanzado por Japón en el incremento de la productividad suele atri­buirse al enfoque administrativo imperante en ese país.3 Sin embargo, no se deben igno­rar las fuerzas externas, como cultura y filosofías, que determinan esas prácticas. Cabe señalar también que las prácticas administrativas están siendo objeto de rápidos cam­bios. Las empresas japonesas, por ejemplo, han adoptado ya estilos occidentales de ad­ministración a causa de la experiencia obtenida por sus administradores en las alianzas estratégicas con compañías occidentales. Abunda la bibliografía sobre la administración estadounidense y japonesa. Uno de los libros que la componen apareció incluso en las listas de libros más vendidos," pero existen muchos otros libros5 y aún más artículos al respecto. En cambio, la bibliografía acerca de la administración en China es muy escasa. Dado que Japón y Estados Unidos poseen métodos administrativos contrastantes, quizá los administradores chinos hayan adoptado aspectos de ambos enfoques para volver más eficaces y eficientes sus empresas. El propósito de esta exposición es comparar y con­trastar los modelos administrativos japonés y estadounidense y evaluarlos en relación con las prácticas en uso en las grandes empresas de propiedad estatal de la República Popu­lar China, a la que nos referiremos simplemente como China. Posterior a esto, se men­cionan la planeación y la toma de decisiones en México y en Colombia, comparándolas con las anteriores.
Esta sección se centra en la planeación, tal como se muestra sintéticamente en la tabla I.6 Las partes 3, 4, 5 y 6 de este libro se dedican a la organización, integración de personal, dirección y control. Para comenzar, cabe hacer una advertencia. Es obvio que no todas las empresas estadounidenses son administradas como se explica en este texto. Lo mismo puede decirse de las prácticas administrativas japonesas, chinas, mexicanas y colombianas. Las prácticas administrativas cambian en el transcurso del tiempo, de modo
Conclusiones de la parte 2 223
que en la actualidad los métodos japoneses se asemejan más al estilo administrativo occidental. Esto es así no sólo en lo que respecta a la planeación, sino también a las funciones administrativas de organización, integración de personal, dirección y control, que se expondrán en secciones posteriores de este libro.
Planeación en Japón7
En Japón, la planeación se beneficia enormemente de la cooperación entre gobierno y empresas. Tras la Segunda Guerra Mundial, Japón desarrolló políticas para el crecimiento y fortalecimiento económicos, así como para la competitividad internacional. Estas polí­ticas armonizaron las políticas monetaria y fiscal con la estructura industrial. Esta relativa predecibilidad económica significa menores riesgos en la planeación de las condiciones. La planeación consiste en la elección del propósito y objetivos de la organización en su conjunto o de una parte de ésta y en la selección de los medios para alcanzar esos fines; implica por lo tanto la toma de decisiones. En general, la orientación de los administrado­res japoneses respecto de la planeación es de más largo plazo que la de los administradores estadounidenses. Son varias las razones de ello. En Japón, por ejemplo, los bancos son la fuente básica de capital, y su interés estriba en la solidez a largo plazo de las empresas. Además, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria elabora un plan quinquenal para la promoción y orientación de la planeación industrial. Adicionalmente, los conglo­merados empresariales conocidos como keiretsu suelen vincularse con grandes bancos, interesados en el desempeño a largo plazo de las compañías. Estos keiretsus ofrecen opor­tunidades para grandes economías de escala, redes que inhiben la competencia, integra­ción vertical e influencia sobre las decisiones gubernamentales.
Planeación en Estados Unidos
En contraste, los administradores estadounidenses suelen hallarse bajo la presión de los accionistas para exhibir razones financieras favorables cada vez que es preciso rendir informes al respecto. Lamentablemente, esto tiende a desalentar inversiones cuyo rendi­miento deba esperarse a un futuro más distante. De igual modo, es común que los estadounidenses ocupen un puesto administrativo durante periodos relativamente cortos, de manera que es raro que una decisión miope pueda rastrearse hasta el administrador que la tomó, porque por lo general éste ya ha sido ascendido o incluso ha cambiado de compañía. Usualmente, los administradores japoneses poseen una orientación de más largo plazo en sus actividades de planeación estratégica que sus contrapartes en Estados Unidos.
Planeación en China
La situación en China es muy diferente. La mayoría de las empresas son propiedad del Estado, y sólo recientemente han surgido algunas empresas privadas. Sin embargo, en esta comparación nos ocuparemos únicamente de las primeras. En estas empresas se
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elaboran planes tanto a largo como a corto plazos. El plan quinquenal se elabora en la cima (el Comité de Planeación del Estado), mientras que planes más detallados se reali­zan en niveles inferiores. La orientación es el cumplimiento de los objetivos y la conse­cución del plan asignado más que el logro del éxito en el mercado. Aunque es probable que la formulación de estrategias no sea una práctica común en términos formales, el pensamiento estratégico de esencia militar forma parte de la cultura china. El libro Bing-Fa es uno de los manuales chinos más completos sobre estrategia militar. Así, es proba­ble que los administradores chinos apliquen ciertos principios en su trato con compañías occidentales. Por ejemplo, se considera que la mejor estrategia es la de ganar sin necesi­dad de una guerra. La mejor estrategia inmediatamente inferior a ésta es ganar por medio de alianzas. Por lo demás, la integración de metas organizacionales y personales es difí­cil, porque en el cumplimiento de los objetivos organizacionales prácticamente no se toman en cuenta los beneficios personales.
Planeación en México
En México, la planeación está direccionada más al corto que al largo plazo. Sin embar­go, debido a la mayor participación en el contexto internacional a través de la forma de tratados y acuerdos como el TLC y los esquemas de globalización, la dinámica de crecimiento está modificando radicalmente la conformación de las organizaciones así c su mecánica de operación, lo que está ejerciendo una fuerte influencia en la apertura de los plazos para instrumentarla.
El proceso de planeación corresponde a la alta dirección pero se lleva a cabo con la participación de los niveles medios y operativos en quienes recae la responsabilidad del manejo de la información. A pesar del peso que esta función representa para solidificar los procesos de toma de decisiones, la planeación aún no se constituye como una herra­mienta lo suficientemente poderosa para orientar los destinos de las organizaciones, situación que se debe, por una parte, a las cambiantes presiones del entorno y, por otra, a la dependencia de las medidas económicas dictadas por el sector gubernamental.
No obstante lo anterior, la creciente apertura a la descentralización y/o desincorporación de las áreas generadoras de productos y servicios, la compactación de estructu­ras orgánicas, la incorporación de nueva tecnología, una mayor profesionalización de las plantas productivas y la reestructuración de procesos esenciales de las organizaciones, está propiciando una flexibilización funcional que las hace más permeables al cambio, lo que aumenta sustancialmente expectativas de mejoramiento de la calidad y efectividad de la planeación.
Planeación en Colombia
En casi todas las grandes empresas y en algunas de tamaño mediano, existen oficinas de planeación formalmente establecidas. Especialmente en los organismos públicos es ge­neralizada la planeación formal desde hace cerca de treinta años. No obstante, la planeacion generalmente se convierte en un formalismo o en un ritual que tiene muy pocos efectos sobre el aprendizaje institucional y aporta poco al mejoramiento de la capacidad cornpE--

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titiva de las empresas. Tales deficiencias se deben, entre otras razones, a que la planeación puede, en algunos casos, estar limitada a la elaboración de presupuestos, con un carácter meramente operativo y, por consiguiente, desconectada de una orientación estratégica.
En otros casos, el principal esfuerzo de la organización recae sobre la definición de la misión, la visión, las estrategias corporativas y las políticas de la empresa, pero se carece de capacidad para operacionalizar esos elementos, orientando sistemáticamente los procesos, los recursos y el tiempo de los ejecutivos hacia su puesta en operación; también se carece de mecanismos para someterlos a un seguimiento riguroso.
La planeación sigue siendo centralizada y autoritaria, a pesar de que muchos ejecu­tivos perciben la necesidad de una mayor flexibilidad que propicie la iniciativa, la crea­tividad y el compromiso de los trabajadores.
Un problema tangible consiste en que los diferentes componentes del sistema de planeación se encuentran fragmentados y dispersos por la estructura organizacional, de manera que en una oficina se formulan los objetivos, en otra los presupuestos, en otra se diseñan los sistemas de operación, los jefes de diferentes niveles asignan las responsa­bilidades individuales, y en otro lugar se definen los criterios de éxito y los mecanismos de seguimiento y evaluación. Lo anterior impide que los dirigentes posean una visión de conjunto sobre lo que se pretende hacer, los instrumentos para realizarlo y de los recur­sos humanos, físicos y financieros que es necesario comprometer para materializarlos en resultados. También, refleja la incapacidad para convertir la planeación en un modelo de referencia que sistematice la experiencia y sirva de fundamento para el aprendizaje institucional.
Toma de decisiones en Japón
Uno de los aspectos más interesantes de la administración japonesa es la manera en que se toman decisiones. En una organización común, varios niveles participan en la toma de una decisión. En términos reales, la parte más importante del proceso es la comprensión y análisis del problema y el desarrollo de varias soluciones alternativas. Las decisiones cruciales pueden fluir de la alta dirección a los niveles inferiores y volver desde éstos a aquélla. Las decisiones no cruciales pueden originarse en la base y someterse a la consi­deración de los administradores de más alto nivel. La autoridad última en la toma de una decisión descansa de cualquier forma en la alta dirección. Pero antes de que una propuesta llegue al escritorio de los ejecutivos, el problema y sus posibles soluciones han sido discu­tidos en varios niveles de la jerarquía organizacional. La alta dirección mantiene la opción de aceptar o rechazar una decisión. Pero es más probable que una decisión sea devuelta a los subordinados para su mayor estudio y no que se le rechace tajantemente.
Una propuesta se confirma mediante el proceso de ringi. El ringi-sho es un docu­mento que contiene una propuesta elaborado por un miembro del personal de asesoría y apoyo. Este documento circula entre varios administradores antes de ser remitido a la alta dirección para su aprobación formal. Firmado habitualmente por los involucrados o afectados por una decisión, este documento incita la cooperación y participación de muchas personas. Esto garantiza a su vez el examen del problema o decisión desde dife­rentes perspectivas. Es evidente que este proceso de toma de decisiones consume mucho tiempo. Pero una vez obtenido el consenso, la instrumentación del plan es más bien ágil,
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gracias a la comprensión del plan, la claridad del problema, la evaluación de las diferen­tes alternativas y la participación de quienes instrumentarán la decisión. Se objeta a las compañías japonesas la lentitud y ambigüedad en la toma de decisiones. El hecho de que autoridad y responsabilidades de decisión se compartan también puede resultar en un problema, dado que nadie se siente individualmente responsable de la decisión. Pero asumir una responsabilidad colectiva es congruente con los valores japoneses.
Toma de decisiones en Estados Unidos
En las organizaciones estadounidenses, quienes fundamentalmente toman decisiones son los individuos y, por lo general, sólo intervienen unas cuantas personas. En consecuencia, después de tomada una decisión es preciso convencer de su conveniencia a los demás, quienes a menudo poseen diferentes valores y diferentes percepciones acerca de cuál es realmente el problema y del modo en que se le debería resolver. Así, la toma de una deci­sión es más bien rápida, pero su instrumentación es muy lenta y requiere de negociaciones entre los administradores con puntos de vista diferentes. El resultado es que la decisión finalmente instrumentada bien puede ser menos que óptima, a causa de las negociaciones necesarias para conciliar opiniones divergentes. Ciertamente, esta responsabilidad de de­cisión puede rastrearse hasta topar con los individuos involucrados, siempre y cuando sea posible ubicarlos en el mismo puesto, pero al mismo tiempo puede resultar en la práctica de hallar "chivos expiatorios" a los cuales atribuir decisiones incorrectas. Con todo, en las compañías estadounidenses la autoridad y responsabilidad de decisión recaen en indivi­duos determinados, mientras que en Japón varias personas comparten tanto la autoridad como la responsabilidad de las decisiones.
Toma de decisiones en China
En China, las decisiones importantes las toman los individuos que ocupan la dirigencia, pero en las decisiones operativas participan muchas personas.8 Los administradores de nivel inferior poseen escasa autoridad para tomar decisiones. La toma de decisiones que se realiza en el organismo de planeación central está bajo control directo del Estado. Desafortunadamente, esto resulta en falta de flexibilidad en la instrumentación de las decisiones. Aunque se comprende la necesidad de cambiar, los administradores de los niveles superiores de la jerarquía se resisten a las reformas porque éstas los obligarían a renunciar a algunos de los privilegios de los que gozan como funcionarios.
Toma de decisiones en México
-^
La estructura del proceso decisional en México parte de elementos tales como la natura­leza y alcance de las alternativas consideradas como prioritarias, ámbito de aplicación recursos asignados, técnicas de análisis administrativo factibles de utilizar, así como flujo y seguimiento de resultados esperados.

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Las decisiones que representan un impacto económico significativo, modifican a fondo el funcionamiento del ambiente de trabajo o demandan de una gran velocidad de respuesta, fluyen normalmente del titular hacia el resto de la organización y son adopta­das con el respaldo de la alta dirección.
Cuando la toma de decisiones demanda menor empleo de recursos, afecta en forma más racional las estructuras organizacionales o permite un análisis de alternativas más concienzudo, el titular otorga mayores facultades a la alta dirección para integrarse y/o asumir la responsabilidad del proceso.
Si las decisiones revisten un carácter francamente operativo, los niveles superiores sólo intervienen a manera de órganos de supervisión, delegando en los niveles medios la facultad de tomarlas.
En función de su contenido las decisiones son compartidas por todos los niveles jerárquicos. En su ejecución cada vez se pone más énfasis en la congruencia que debe existir entre los objetivos propuestos y los logros alcanzados tomando en cuenta no sólo las acciones que se implementan sino el significado que expresan.
Toma de decisiones en Colombia
El proceso de toma de decisiones es uno de los rasgos más significativos para caracteri­zar una organización, porque en él se resumen su cultura y sus paradigmas administrati­vos. En las organizaciones colombianas, por lo general, no se hace una búsqueda sistemática de alternativas, sino que se procede a buscar las más obvias y familiares. Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la realización de los procesos de transformación directamente relacionados con la elaboración de sus produc­tos y no están orientadas hacia la innovación ni el perfeccionamiento, los problemas que percibe y por consiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias y se basan en la expe­riencia y en la memoria personal de los ejecutivos.
Ese conocimiento directo de la realidad se considera suficiente para sustentar unas decisiones sobre hechos que se repiten periódicamente y hace ver como superflua la necesidad de crear sistemas de información más desarrollados. De esa forma, el flujo de información gira en torno de las funciones de las dependencias y no está referido a los procesos más amplios y complejos, es limitada, esporádica y cubre periodos cortos. En otros casos, es necesario buscar los datos y procesarlos cada vez que una oficina central o un superior solicita un informe. Los modelos de simulación y los métodos cuantitati­vos para reducir la incertidumbre y el riesgo en la toma de decisiones se utilizan en raras oportunidades.
Una deficiencia notoria en la práctica de la toma de decisiones es la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación. Esta carencia priva a la organización de la oportunidad de apreciar el "impacto de sus decisiones y aprender de su experiencia.
La toma de decisiones es centralizada. Si el jefe considera que el problema es particularmente complejo, puede solicitar a sus subordinados que aporten sus opiniones y sugerencias, las cuales pueden ser ignoradas o incorporadas a la decisión, pero sin que exista el propósito de construir colectivamente una solución. En las organizaciones co­lombianas, donde predomina un clima hostil y conflictivo, signado por una actitud fuer­temente competitiva entre los ejecutivos y trabajadores en general, permitir que los

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subordinados participen en la toma de decisiones significa ceder parte del poder gerencial. Como el trabajador no se considera involucrado en la decisión, y a menudo, no la com­parte, se observan diversas manifestaciones de resistencia pasiva, expresadas en apatía, falta de iniciativa y lentitud, que obstaculizan y hacen más costosa la puesta en operación de las decisiones.
Las prácticas administrativas de la organización en Japón, Estados Unidos, China, México y Colombia se explicarán en la parte 3


Misión y valores
MENOS PALABRAS Y MÁS ACTOS
I

AHORA TOCA ARMARSE de paciencia, pues me dispongo a hablar de la misión y los valores. Digo esto porque ambos términos se encuentran entre los más abstractos, utilizados y malinterpretados del mundo de los negocios. Cuando hablo en público, se me pregunta por ellos con fre­cuencia, en general con cierto grado de pánico en cuanto a su verda­dero significado e importancia. (Una vez me preguntaron en Nueva York si podía definir la diferencia entre una misión y un valor, así como explicar qué diferencia implicaba tal diferencia.) Las escuelas do negocios añaden más confusión al obligar a los estudiantes a redactar regularmente declaraciones de misión y debatir valores, una práctica incluso más fútil por llevarse a cabo en el vacío. Muchas compañías hacen lo mismo con sus altos directivos, con el objeto de colgar una placa llena de nobles intenciones en el vestíbulo de la empresa.
Con demasiada frecuencia, estos ejercicios desembocan en un conjunto de tópicos que sólo consiguen dejar a los empleados de­sorientados o sumidos en el cinismo. ¿Quién no ha oído una decla-
ración de misión como: «La empresa XYZ valora la calidad y el ser­vicio» o «La compañía tal y tal está orientada al cliente»? ¡Díganme qué empresa no valora la calidad y el servicio, o no se centra en sus clientes! Y todos conocemos alguna empresa que ha invertido in­contables horas de debate emocional en declarar valores que, a pe­sar de las buenas intenciones, parecen extraídos de un manual de virtudes generales: «Integridad, calidad, excelencia, servicio y res­peto.» ¡Toda empresa decente adopta estas premisas! Con franque-xa, la integridad es sólo el billete de entrada al partido. No debería permitirse el acceso a la cancha a quien no la lleve en la sangre.
Por el contrario, una buena declaración de misión y un buen conjunto de valores son tan reales y concretos como una bofetada en pleno rostro. La misión anuncia exactamente la dirección por la que se avanza y los valores describen el comportamiento que nos llevará hasta allí. Por cierto, me agradaría abandonar el término «va­lores» en favor del más simple «conducta», pero, para adecuarme a la tradición, me ceñiré a la terminología habitual.
PRIMERO LA MISIÓN...
Según mi experiencia, una declaración eficaz de misión respon­de básicamente a una pregunta: «¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?»
No responde a: «¿Por qué éramos tan buenos en los viejos tiem­pos?», ni tampoco a: «¿Cómo podemos describir este negocio para no molestar a ninguna unidad o división, ni a ningún alto ejecuti­vo?»
Por el contrario, la pregunta «¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?» es determinante. Requiere que las empresas tomen decisiones respecto a personas, inversiones y otros recursos, y les evita caer en la trampa de otras declaraciones de misión: asegurar que se será todo para todos en todo momento. La pregunta obliga a
la empresa a describir sus grandezas y sus miserias, para determinar en qué punto de la escena competitiva deben situarse a fin de obtener beneficios.
Sí, beneficios; eso es lo esencial. Incluso la compañía de helados' con sede en Vermont Ben & Jerry's, a pesar de toda su filosofía hippy y ecologista, cuenta con «crecimiento rentable» e «incrementar el valor para las partes interesadas» como elementos de su declara­ción de misión de tres partes, ya que sus ejecutivos saben que los objetivos sociales del mundo sólo tienen opción si van acompaña­dos del éxito financiero.
Esto no implica que una misión no pueda ser atrevida o ambi­ciosa. Ben & Jerry's, por ejemplo, quiere vender «helados y mezclar eufóricas cien por cien naturales» y «mejorar la calidad de vida lo­cal, nacional e internacional». Este tipo de lenguaje es magnífico, pues posee la capacidad de animar y motivar al máximo.
En última instancia, una declaración de misión eficaz equilibra lo posible y lo imposible. Ofrece a las personas una dirección ciara respecto a la obtención de beneficios y la inspiración precisa para hacer que se sientan parte de un proyecto grande e importante.
Tómese como ejemplo la misión de General Electric. Desde 1981 hasta 1995 afirmamos que íbamos a ser «la empresa más competitiva del mundo»; para lograrlo, debíamos situarnos en el primer o segundo puesto de todos los mercados, reformando, vendiendo o cerrando aquellos negocios que, por su bajo rendimiento, no pudiesen mantenerse en tales puestos. Lo que esta misión significaba o suponía no dejaba lugar a dudas. Era específica y descriptiva, sin abstracciones. También era ambiciosa, dadas sus aspiraciones interna­cionales.
Dicha misión surgió de un cú­mulo de circunstancias. En primer lugar, en una época en que la estrategia empresarial solía guardarse en un
UNA DECLARACION DE MISION EFICAZ EQUILIBRA LO POSIBLE Y LO IMPOSIBLE


Establecer la misión es una responsabilidad de la alta dirección. Una misión no puede, y no
sobre en las más altas instancias y cual­quier información sobre la misma era producto de rumores internos, no­sotros hablamos abiertamente de qué negocios ya ocupaban los primeros
más que en aquellos que, en última instancia, rendirán cuentas de ella.
puestos del mercado y cuáles debían reestructurarse de inmediato o cerrar.
Esta franqueza conmocionó el siste­ma, pero obró maravillas para que la misión se hiciese real para nuestro per­sonal. Quizá la odiasen cuando se ven­dieron algunos negocios, pero com­prendieron los motivos. Asimismo, insistimos en el tema de la misión constantemente, en cualquier reunión, fuese grande o pequeña. Toda decisión o ini­ciativa se relacionaba con ella. Recompensamos en público a todo aquel que la impulsara y despedimos a los que no la aceptaban, fue­sen cuales fuesen los motivos, por lo general, nostalgia de «los vie­jos tiempos».
Habría sido posible proponer una misión totalmente distinta para General Electric. Digamos que, tras haber debatido y analiza­do en profundidad la tecnología, la competencia y los clientes, ha­bríamos decidido que queríamos convertirnos en el diseñador mun­dial más innovador de productos eléctricos. O que el camino más rentable era globalizar rápidamente todos los negocios que poseía­mos, con independencia de su posición en el mercado.
Cualquiera de estas misiones habría hecho que General Electric tomase un camino distinto al escogido. Habrían requerido, por ejemplo, la venta o la compra de otros negocios, o la contratación o e! despido de otras personas. Sin embargo, técnicamente no tengo 11 ida que reprocharles como misiones. Son concretas y específicas. Sin duda, la misión referida a los productos eléctricos habría sido re­cibida con alivio por la mayoría del personal de General Electric; a
fin de cuentas, eso es lo que casi todos creían que era. A buen segu­ro, la misión centrada en la globalización habría alarmado a otros:" los cambios repentinos suelen producir ese efecto.
Una última consideración acerca de las misiones, referida a su creación: «¿Cómo surgen?»
No es una cuestión de profundas reflexiones. La idea puede .sur­gir de cualquier departamento o área, y es importante escuchar a las personas inteligentes, cualquiera que sea su puesto en la empresa. Sin embargo, establecer la misión es una responsabilidad de la alta dirección. Una misión no puede, y no debe, delegarse en nadie más que en aquellos que, en última instancia, rendirán cuentas de ella.
En realidad, una misión es el momento determinante en el liderazgo de una empresa. Es la verdadera prueba de su razón de ser.
... Y DESPUÉS LOS VALORES
Como ya se ha mencionado, los valores son sólo conductas; es­pecíficos, reales y tan descriptivos que dejan poco espacio a la ima­ginación. El personal debe ser capaz de usarlos como órdenes de movilización porque son el «cómo» de la misión, el medio para lo­grar el fin: ganar.
A diferencia de la creación de la misión, todo aquel que trabaja en la empresa debería opinar acerca de los valores. Posiblemente sea un proceso algo caótico; no importa. En las pequeñas empresas, todos pueden participar del debate mediante diversas reuniones. Las grandes organizaciones entrañan mayores dificultades. Sin embar­go, es posible utilizar reuniones de amplio alcance o sesiones de for­mación para lograr la mayor discusión personal posible, así como ampliar la participación mediante la intranet.
Conseguir la mayor participación es esencial, pues es una fuen­te de inspiración e ideas y, al final del proceso, implica un nivel mu­cho mayor de aceptación.

En realidad, el proceso de creación de valores debe ser iterativo. El equipo ejecutivo puede crear la primera versión, que será única­mente eso, un borrador. Todo el personal de la organización deberá examinar, una y otra vez, ese documento, y el equipo ejecutivo no habrá de inmiscuirse; sólo así se creará un ambiente en que las per­sonas se sientan obligadas a contribuir.
No obstante, en aquellas compañías donde se castiga a los em­pleados que toman la palabra, este método para desarrollar valores no funcionará. Lo comprendo y, mientras se permanezca en tal empresa, habrá que vivir con la placa de nobles intenciones colgada en el vestíbulo.
Pero si se forma parte de una empresa que aprecia el debate (que son muchas), es imperdonable no contribuir al proceso. Todos los que desean valores y conductas que comprendan y puedan seguir tienen que defenderlos públicamente.
LA IMPORTANCIA DE LA CONCRECIÓN
Durante mis primeros tiempos como director general, también pequé de defender valores excesivamente vagos y crípticos. Por ejemplo, en 1981 escribí en el informe anual que los líderes de Ge­neral Electric «se enfrentan a la realidad», «viven una cultura de la excelencia» y «sienten la pertenencia». Estos tópicos sonaban bien, sin duda, pero estaban muy lejos de describir conductas reales.
En 1991 habíamos progresado mucho. A lo largo de los tres años anteriores, más de cinco mil empleados habían participado, en mayor o menor medida, en el desarrollo de nuestros valores. El resultado era mucho más concreto. Lo imprimimos en tarjetas plastificadas, para lle­var en la cartera. El texto incluía imperativos como «Actúa sin impo­nerte límites; busca y aplica siempre las mejores ideas, independiente­mente de su origen»; «Sé intolerante con la burocracia», o «Contempla el cambio por la oportunidad de crecimiento que supone».
Algunas de estas conductas, por supuesto, requerían de explica­ciones e interpretaciones posteriores. Y, por aquel entonces, lo hi­cimos mediante reuniones, durante las evaluaciones y ante la máqui­na de refrescos.
Desde que dejé General Electric he advertido que podríamos haber llevado la discusión sobre valores y conductas mucho mas lejos. En 2004, vi cómo Jamie Dimon y Bill Harrison trabajaban juntos para desarrollar los valores y conductas de la nueva compa­ñía surgida a raíz de la fusión de Bank One y JPMorgan Chase. El documento que utilizaron para iniciar el diálogo provenía de Bank One, y en él se enumeraban valores y sus conductas correspondien­tes con una precisión nunca vista hasta entonces.
Tómese el valor: «Tratamos a los clientes como nos gustaría que nos tratasen a nosotros.» Es bastante tangible, pero Bank One ha­bía identificado las diez o doce conductas que hacen dicho valor real y posible. He aquí algunas de ellas:
* No permitir nunca que los conflictos por los beneficios de un departamento se interpongan en lo que es justo para el cliente.
*Ofrecer a los clientes un trato bueno y justo. Lograr unas ex­celentes relaciones con el cliente lleva tiempo. No intentar maxi-mizar los beneficios a corto plazo a costa de tales relaciones duraderas.
* Buscar siempre el modo de facilitar los negocios con no­sotros.
*Comunicarse a diario con los clientes. Mientras nos hablan, no pueden estar haciéndolo con la competencia.
* Nunca olvidarse de dar las gracias.
Otro valor de Bank One era: «Intentamos ser el proveedor de más bajo coste mediante operaciones eficaces e importantes.» En­tre las conductas prescritas se encontraban:

Cuanto más ligero, mejor.
Eliminar burocracia.
Reducir gastos siempre que sea posible.
Las operaciones deben ser rápidas y simples.
Valorar el tiempo de los demás.
Invertir en infraestructura.
Conocer nuestro negocio mejor que nadie. No necesitamos asesores que nos digan lo que debemos hacer.
Es comprensible que este nivel de detalle parezca abrumador e incluso doctrinario. Cuando vi por primera vez el documento de valores y conductas de Jamie, cinco folios a un solo espacio, casi me caí de la silla. Sin embargo, al leerlo advertí su eficacia y su fuerza.
Tras escuchar, en estos últimos años, las historias que me han contado empleados de todo el mundo, estoy convencido de que ser muy específico en cuanto a valores y sus consiguientes conductas nunca está de más.
Y DE FOMENTARLOS
La claridad en los valores y las conductas de nada sirve si éstos no se fomentan. Para conseguir que los valores tengan un significa­do real, las empresas deben recompensar a las personas que los si­guen y «castigar» a quienes rio lo hacen. De esta forma, el éxito será mucho más fácil.
Lo afirmo porque siempre que, con independencia de su efica­cia, solicitamos el despido de algún directivo que no seguía nuestros valores (y así lo dijimos públicamente), la organización respondió muy bien. En las encuestas anuales realizadas a lo largo de una dé-
cada, los empleados afirmaron que éramos una empresa que vivía sus valores con creciente intensidad, por lo que las personas también se sentían comprometidas a seguirlos. Y mientras los niveles de sa­tisfacción de nuestros empleados mejoraban, también lo hicieron nuestros resultados financieros.
Y, PARA TERMINAR, DE LA CONEXIÓN
Una misión concreta es fundamental, como también lo son unos valores que describan conductas específicas. No obstante, para que la misión y los valores de una empresa operen juntos como una pro­posición orientada al triunfo, deben reforzarse mutuamente.
Aunque parece evidente que los valores deben apoyar la misión, es muy fácil que este no sea el caso. La falta de conexión entre las partes que forman la estructura de la empresa suele ser más una fal­ta por omisión que de comisión, pero ocurre con frecuencia.
Por lo general, la misión y los valores de una empresa se bifurcan debido a las pequeñas crisis de la vida cotidiana empresarial. Un com­petidor reubica su sede en nuestra ciudad y baja los precios; nosotros hacemos lo mismo, minando así la misión de ofrecer un servicio ex­cepcional al cliente. O, si sobreviene un cambio desfavorable de co­yuntura, se limita el presupuesto publicitario, olvidando que la mi­sión consistía en mejorar y proyectar la marca de la empresa.
Aunque estos ejemplos pueden parecer cíe escasa importancia o sólo temporales, si no se les presta atención acaban dañando a la compañía y, en el peor de los casos, pueden destruir literalmente un negocio.
Ésta es mi interpretación de lo sucedido en Arthur Andersen y Enron.


POR LO GENERAL, LA MISION Y LOS VALORES DE UNA EMPRESA SE BIFURCAN DEBIDO A LAS PEQUEÑAS CRISIS DE LA VIDA COTIDIANA EMPRESARIAL


Arthur Andersen se fundó hace casi un siglo con la misión de convertirse en la auditoría más respetada e íntegra del mundo. Era
• na empresa que se enorgullecía de tener el valor de decir no, aun-:.;ue implicase perder un cliente. Eogró cumplir su misión contra­tando a los revisores de cuentas más capacitados e íntegros y pre­miándolos por realizar un trabajo que, con toda justicia, hizo que se labraran la confianza de corporaciones y reguladores de todo el mundo.
Entonces llegó el boom de la década de los ochenta y Arthur Andersen decidió iniciar una consultoría: era en este sector donde reinaba el mayor entusiasmo, por no mencionar las mayores canti­dades de dinero. Ea compañía empezó por contratar a más revi- sores de cuentas y pagarles los sueldos cada vez más elevados que
Exigía la industria consultora. En 1989 la firma se separó en dos di­visiones, Arthur Andersen y Andersen Consulting, ambas bajo el paraguas corporativo denominado Andersen Worldwide.
Más que valorar la escrupulosidad, las consultorías suelen fomentar la creatividad y premiar la conducta de ventas agresiva, en que se lleva al cliente de un proyecto a otro. En la década de los noventa en concreto, la industria consultora tuvo una mentalidad realmente agre­siva y la parte contable de Andersen sufrió su influencia. Algunos de sus contables se dejaron llevar por el momento y olvidaron los valo­res del sector auditor que les habían guiado hasta entonces.
Durante gran parte de esa década, Arthur Andersen fue una fir­ma en guerra consigo misma. Ea división consultora subvenciona­ba la auditoria con bastante desagrado, mientras que la auditoria no estaba satisfecha con la arrogancia de los consultores. En tales cir­cunstancias, era imposible responder a preguntas como: «¿Cuál es nuestra misión?», «¿Qué valores son los más importantes?» o «¿Cómo debemos comportarnos?» Según el bando de la firma al que se debiese fidelidad, se obtendría una respuesta distinta, por lo que los asociados terminaron llevándose mutuamente a juicio para averiguar cómo dividir los beneficios de la empresa.

Finalmente, en 2002 la compañía se vino abajo debido, en gran medida, a la desconexión entre su misión y sus valores.
Una dinámica muy parecida explica la quiebra de Enron.
En su vida anterior, Enron era una simple y terrenal empresa de gasoductos; todos los empleados se centraban en llevar gas del punto A al punto B de forma rápida y barata, una misión que cumplían a la perfección gracias a su experiencia en fuentes y distribución de energía.
Entonces, al igual que en Arthur Andersen, la compañía cam­bió su misión. A alguien se le ocurrió convertirla en una empresa de comercialización. El objetivo era, una vez más, lograr un crecimien­to lo más rápido posible.
En Arthur Andersen, auditores ataviados con viseras de conta­ble se encontraron de pronto compartiendo despacho con ejecuti­vos vestidos de Armani. También en Enron (de nuevo, en lenguaje figurado) los empleados con mono de trabajo compartieron repen­tinamente ascensor con ejecutivos ataviados con tirantes.
La nueva misión de Enron se centró primero en comerciar con gas y después en comerciar con lo que fuese. Probablemente fue un cambio emocionante, pero nadie se detuvo a pensar y difundir los valores y las conductas correspondientes que apoyarían tamaña empresa. La mesa de negociaciones pasó a convertirse en el lugar de referencia y la generación de los gasoductos quedó arrinconada. Lamentablemente, no se instituyeron procesos para controlar a los ti­pos de tirantes. Y fue en este contexto —de falta de contexto— don­de se produjo la quiebra de Enron.
Como en el caso de Arthur Andersen, esta historia de falta de conexión entre misión y valores termina con la pérdida de empleo para miles de personas inocentes. Toda una tragedia.
Este capítulo se iniciaba con la observación de que en los nego­cios se habla mucho de misión y valores, pero con frecuencia se tra-
ta más de palabras que de actos. Nadie quiere que sea así, pero el carácter algo pretencioso e impreciso de ambos términos parece hacerlo irremediable.
Sin embargo, hay mucho que perder en incumplir la misión es­tablecida o no concretar los valores. No me refiero a que cualquier compañía pueda hundirse como sucedió con Arthur Andersen o Enron; éstos son ejemplos extremos de un colapso total de misión y valores. Pero sí afirmo que una empresa no llegará a alcanzar todo su potencial si por toda directriz tiene una placa de bonitos tópicos colgada en el vestíbulo.
Definir una buena misión y desarrollar valores que la apoyen lleva tiempo y exige compromiso. Requiere participar en largas y reñidas reuniones de las que nos gustaría marcharnos; atender dis­cusiones por correo electrónico cuando preferiríamos centrarnos en nuestro verdadero trabajo; implica momentos dolorosos en que habrá que despedir a personas de nuestro agrado, pero que no en­tienden la misión ni siguen sus valores. En días como éstos, tal vez nos gustaría que la misión y los valores fueran vagos y genéricos.
Pero no pueden serlo.
Debemos invertir el tiempo y la energía necesarios. Hay que hacerlos reales.

El principio fundamental que orienta la gestión en el "espíritu de empresa" gira en torno a la necesi­dad de contar con un nuevo tipo de profesional que sea, al mismo tiempo, persona de negocios y emprendedor. Sin embargo, esto no basta, el empre­sario antes de administrar debe liderar, es decir que los demás sigan su ejem­plo, sin necesidad de dar órdenes. El líder gerente debe ser emprendedor y mostrar voluntad y arrojo ante las crecientes tareas que se le presenten, además de valentía para responsabili­zarse por los riesgos inherentes a sus proyectos.
En ese sentido, puede decirse que el sueño dorado de los empresarios es el de disponer de una organización en la que cada una de las personas desempeñe su papel en la compañía,
A. Definiciones empresariales básicas Postura desde lo alto
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA -- B Accion empresarial planificada
/ PLANIFICACION Y ADMINISTRACION DE
RESULTADOS
C. Personas adecuadas
PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE RESULTADOS
/
proceso de gestion
D. Ambiente y procesos adecuados
ORGANIZACIÓN POR Y PARA LOS RESULTADOS DESARROLLO DE LOS PROCESO Proceso para la excelencia, calidad

Planee estratégicamente
La planeación estratégica es el di­seño de estrategias mediante las cuales las empresas adquieren la capacidad de adaptarse a las con­diciones cambiantes y poder tener acceso, ganar y mantenerse en los nuevos mercados.
Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las necesidades específicas de un grupo meta defi­nido en el mercado. La planeación estratégica debe orientarse a la innovación y generación de nuevas propuestas.
La era de la creatividad, la presen­te, está marcada por el desarrollo de la tecnología y el conocimiento, en donde la investigación y la genera­ción de ideas son parte fundamental de la planeación estratégica.
Elabore su propia lista de chequeo para identificar el plan que más le conviene a su negocio
• ¿En qué negocio está?
• ¿Cuál es la posición estratégica actual de la empresa?
• ¿Qué cambios se advierten como los más viables en el mercado?
• ¿Qué elementos críticos se detectan?
• ¿Cómo se vislumbra el futuro de la empresa?
• ¿Qué acciones pueden tomarse para reencausar las operaciones para lograr las metas planteadas originalmente?
• ¿Qué alternativas hay para tener ope­raciones más eficaces, más eficientes y con mejor economía y calidad?
• ¿Qué medidas preventivas y correcti­vas deben efectuarse?
• ¿Cómo hacer un mejor uso de los re­cursos e instalaciones?
¿Se están aprovechando realmen­te las fortalezas de la empresa en su conjunto?
¿Tiene estrategias para aumentar las ventas?
¿Qué tipo de publicidad y pro­mociones se necesitan? ¿Está preparado para cubrir las necesidades de personal eficiente y responsable?
¿Ya es hora de implantar procesos de mejora continua? ¿Le conviene asumir la cultura de calidad total?
¿Conoce acerca de los sistemas administrativos integrados? ¿Cómo definir las inversiones en tecnología, maquinaria y equipo? Finalmente, ¿su empresa puede cubrir necesidades futuras de {mandamiento?
La gestión se basa en una planificación estratégica que determina la dirección de la empresa a largo plazo y se materializa en la administración anual de resultados
Administración japonesa
1. Orientación a largo plazo
2. Toma colectiva de de­cisiones (ringi) con consenso
3. Participación de mu­chas personas en la preparación y toma de una decisión
4. Flujo de decisiones cruciales de la cima a la base y nuevamen­te a la cima; flujo de decisiones no crucia­les comúnmente de la base a la cima (én­fasis en el consenso en todos los casos)
5. Lenta toma de deci­siones; rápida instru­mentación de la deci­sión

Administración estadounidense
1. Orientación funda­mentalmente a corto plazo
2. Toma individual de decisiones
3. Participación de po­cas personas en la toma de la decisión y posterior convenci­miento de su conve­niencia a personas con valores divergen­tes
4. Las decisiones se ini­cian en la cima y flu­yen en sentido des­cendente
5. Rápida toma de deci­siones; lenta instru­mentación a causa de la necesidad de nego­ciar, lo que suele re­sultar en decisiones menos optimas
Administración china
1. Orientación a largo y corto plazos (planes quinquenal y anual)
2. Toma de decisiones por comités; en la cima, por lo general individual
3. Participación en sen­tido descendente, hasta los niveles infe­riores
4. Flujo descendente; inicio en la cima
5. Lenta toma de deci­siones; lenta instru­mentación( aunque ya ocurren cambios)
Administración mexicana
1.Fundamentalmente orientación a corto plazo
2. Toma individual de decisiones, aunque basada en el consen­so del nivel directivo
3. Participación de un grupo de la alta direc­ción en la preparación y toma de decisiones
4.El proceso de toma de decisiones se lle­va a cabo en la cima de la organización, so­portado por los man­dos medios y opera­tivos
5. Toma ágil de decisio­nes, lo que con fre­cuencia provoca su revisión y ajustes pos­teriores
Administración colombiana
1.Orientación a corto plazo, tendiente a am­pliar el plazo.
2. Toma de decisiones por oficinas de planeación establecidas con ese propósito
3. Participación del gru­po de personas res­ponsables de la fun­ción de planeación
4. La decisión se toma en el nivel superior con el apoyo del res­to de los niveles jerár­quicos
5. La toma de decisio­nes está cambiando, lo que provoca que aún no adquiera la co­hesión necesaria para imprimirle mayor ce­leridad