viernes, 18 de mayo de 2007

FOTOCOPIAS TERCERA PARTE

1. Cancelar la cuenta de Wisk ahorrará el costo de ventas, mano de obra de manejo de matcri-les, respaldo de marketing, pedidos y costos de procesamiento y entregas.
2. Cancelar la cuenta de Wisk significará que el espacio en el almacén que ocupan en la actual dad sus productos y el equipo que se usa pata moverlos quedará ocioso.
3. Cancelar la cuenta de Wisk no tendrá efectos en los costos generales fijos de ailuiitiistració- ini en los costos de la oficina corporativa. j
En la columna 1 del ejemplo-tabla 11-9 se presentan los cálculos del ingreso relevante y el costo relevante con información de la columna de Wisk del ejemplo-tabla 11-8. La utilidad de operación de Allied West será inferior en $15,000 si cancela la cuenta de Wisk (el ahorro en costos J. $385,000 no será suficiente para compensar la pérdida de ingresos de $400,000), por lo que Allied decide conservar la cuenta de Wisk.
Observe que la depreciación es un costo del pasado y por consiguiente irrelevantc, mientras que el alquiler, los costos generales de administración y los costos de la oficina corporativa son irrelevantes porque son costos futuros que no cambiarán aunque se cancele la cuenta cíe Wisk. Advierta con particular atención los gastos indirectos asignados, como los costos de la oficina corporativa. Se deben ignorar los importes asignados a la oficina de ventas y a los productos in­dividuales. La pregunta clave que se deberá formular al decidir si los costos de la oficina corpora­tiva son relevantes o no es: ¿disminuirán los costos totales esperados de la oficina corporativa como resultado de cancelar la cuenta de Wisk? En el ejemplo no sucederá así, y por consiguiente estos costos son irrelevantes. Si se espera que los costos totales de las oficinas corporativas disminuyan al cancelar la cuenta de Wisk, los ahorros serían relevantes aunque la cantidad asignada a Allied West no cambiara.Suponga, ahora, que si AJIied cancela la cuenta de Wisk podría arrendar el espacio adicio­nal del almacén a Sánchez Corporation, en $20,000 por año. Así, los $20,000 serían el costo de oportunidad de Allied de continuar utilizando el almacén para dar servicio a Wisk. Allied ganaría $5,000 al cancelar la cuenta de Wisk ($20,000 provenientes de los ingresos por arrendamiento menos la pérdida de utilidad de operación, de $15,000). Sin embargo, antes de tomar una deci­sión final, Allied tiene que examinar si es posible hacer que Wisk sea más rentable de modo que al abastecer de productos a Wisk se gane más que los $20,000 provenientes del arrendamiento a Sánchez. Allied también tiene que tomar en cuenta factores cualitativos, como el efecto de la decisión sobre la reputación de Allied de desarrollar relaciones comerciales estables, de largo plazo
EJEMPLO TABLA 11-9
ANALISIS DE INGRESOS Y CONSTOS RELEVANTES PARA CANCELAR AL CLIENTE
PERDIDA (EN INGRESOS)
Y DE AHORRO EN COSTOS DE CANCELAR
ALCLIENTE WISK
(1)
Ingresos $-400.000
Costos de ventas 330.000
Mano de obra de manejo de material 33.000
Equipo para menejo de materiales cancelado como
depreciacion 0
Alquiler 0
Soporte a marketing 10.000
Procesamiento de pedidos de compras y de entregas 12.000
Administracion gneral 0
Costos de la oficina corporativa 0
Total de costos 385.000
Efectos sobre la utilidad (perdida) de operaciones -15.000
INGRESOS INCRMENTALES
(Y COSTOS INCREMENTALES) DE AGREGAR
EL CLIENTE LOCAL
(2)
iNGRESOS $400.000
cOSTOS DE VENTAS -330.000
Mano de obra de manejo de materiales - 33.000
Equipo para manejo de materiales cancelado
como depreciacion -9.000
Alquiler 0
Soporte a marketing -10.000
Procesamiento de pedidos de compras y de
entregas -12.000
Administracion general 0
Costos de la oficina corporativa 0
Total de costos -394.000
Efectivo sobre la utilidad (perdida) de operaciones 6.000
394
Análisis del ingreso relevante y el costo relevante Je agregar un cliente
Suponga que además de Vogel, Brenner y Wisk, Allied West evalúa la rentabilidad de agregar un
-iiarto cliente, Loral. Allied ya incurre en costos anuales de $36,000 por alquiler de almacenes y «48,000 por costos generales de administración. Estos costos, junto con los costos totales reales de tas oficinas corporativas, no cambiarán si agrega a Loral como cliente. Loral es un cliente con un perfil muy parecido al de Wisk. Suponga que Allied pronostica ingresos y costos por hacer negocios
•on Lora!, parecidos a los que se describieron en la columna de Wisk en eí ejemplo-tabia 11-8. En particular, Allied tendría que adquirir equipo para manejo de materiales para Loral con un costo de 59,000, con una vida útil de un año y un valor de desecho de cero. ¿Debe agregar Allied.a Loral como cliente?
En la columna 2 del ejemplo-tabla 11 -9 se muestra que los ingresos increméntales exceden a los costos increméntales en $6,000. Allied preferiría agregar a Loral como cliente. Observe que los costos de alquiler, generales de administración y de las oficinas corporativas son irrelevantes, pues estos costos no cambian si se agrega a Loral como cliente. Sin embargo, el costo de adquirir nue­vos equipos para respaldar el pedido de Loral (que se cancela como depreciación de $9,000 en la columna 2 del ejemplo-tabla 11-9) se incluye como un costo relevante. ¿Por qué? Porque este cos­to se evita si Allied decide no hacer operaciones con Loral. Advierta la distinción crítica en este caso. El costo por depreciación es irrelevante en la decisión de cancelar a Wisk como cliente (porque es un costo pasado), pero el costo de la compra del nuevo equipo que después se cancelará como de­preciación en el futuro es relevante para decidir si se agrega a Loral como nuevo cliente.
Análisis del ingreso y del costo relevantes de cancelar o añadir sucursales o segmentos
Periódicamente, las compañías se enfrentan a decisiones sobre discontinuar o añadir operaciones en diversas sucursales o segmentos de negocios. Por ejemplo, debido a la pérdida esperada de $7,000 de Allied West (véase el ejemplo-tabla 11-8), ¿debe cerrarse? Suponga que cerrar Allied West no tendrá efecto en los costos de las oficinas corporativas.
En la columna 1 del ejemplo-tabla 11-10 se presentan los cálculos del costo relevante con in­formación proveniente de la columna Ibtal del ejemplo-tabla 11-8. Las pérdidas de ingresos de 51,200,000 excederán los ahorros en costos de $1,158,000 y conducirán a una disminución de la utilidad de operación de $42,000. No se debe cerrar AJIied West. Las razones fundamentales son
EJEMPLO TABLA 11-10
ANALISIS DE INGRESOS Y COSTOS RELEVANTES PARA CERRAR ALLIED WEST Y ABRIR ALLIED SOUTH
PERDIDA ( EN INGRESOS) Y AHORROS EN COSTOS DE CERRAR
ALLIED WEST
(1)
Ingresos - $1.200.000
Costos de ventas 920.000
Mano de obra de manejo de materiales 92.000
Equipo de manejo de materiales cancelados como
depreciacion 0
Alquiler 36.000
Soporte a marketing 30.000
Procesamiento de ordenes de compra y de entrega 32.000
Administracion general 48.000
Costos de la oficina coorporativa 0
Total de costos 1.158.000
Efectos sobre lal utilidad (perdida) de operacion -$ 42.000
INGRESOS INCREMENTALES (y COSTOS INCREMENTALES)
DE ABRIR ALLIED SOUTH (2)
Ingresos $1.200.000
Costo de ventas -920.000
Mano de obra de manejo d emateriales -92.000
Equipo de manejo de materiales
cancelados como depreciacion -25.000
Alquiler -36.000
Soporte a marketing -30.000
Procesamiento de ordenes de compras y entrega -32.000
Administracion general -48.000
Costos de la oficina corporativa 0
Total de costos -1.183.000
Efectos sobre la llutilidad (perdida)
de operaciones 17.000
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que la depreciación de $25,000 es un costo pasado (hundido), y por consiguiente no se ahorrará costos reales totales de las oficinas corporativas como restdtado de cerrar Allied West. Los costo de las oficinas corporativas asignados a las diversas oficinas de ventas cambiarán. Los $24,000 nu ya no se asignarán a Allied West se asignarán a alguna(s) otra(s) oficina(s), pero no se producirai ahorros en los costos globales de las oficinas corporativas. Por tanto, los $24,000 de costos asig­nados de las oficinas corporativas no se contarán como ahorros en costos esperados de cerrar Allied West.
Ahora suponga que Allied Furniturc tiene la oportunidad de abrir otra oficina de ventas Allied South, cuyos ingresos y costos son idénticos a los de Allied West (incluso un costo de $25,000 para adquirir equipos de manejo de materiales con un año de vida útil y valor de desecho de cero). Abrir esta oficina no tendrá efectos sobre los costos de las oficinas corporativas. ¿Debe abrir Allied Furniture la oficina de Allied South? En la columna 2 del ejemplo-tabla 11-10 se señala que debe hacerlo porque aumentará la utilidad de operación en $17,000. El punto clave es no tomar en cuenta los costos asignados a las oficinas corporativas, sino sólo los costos reales to­tales de las oficinas corporativas, los cuales no difieren entre las opciones y, por consiguiente, son irrelevantes.
IRRELEVANCIA DE LOS COSTOS PASADOS Y DECISIONES DE REPOSICIÓN DE EQUIPOS
En esta sección se aplica el concepto de la relevancia a las decisiones sobre reposición de equipos. Se insiste, en especial, en la idea de que todos los costos pasados y, en particular, el valor en libros (el costo original menos la depreciación acumulada) del equipo existente son irrelevantes.
EJEMPLO 6: Suponga que Toledo Company está considerando reemplazar una máquina cortadora de metal con un modelo más nuevo. La nueva máquina es más eficiente que la anti­gua, pero tiene una vida global más corta. Los ingresos provenientes de las piezas para aeronaves ($1.1 millones por año) no resultarán afectados por la decisión de reposición. A continuación se presenta la información resumida sobre la máquina existente (antigua) y la de reposición (nueva):
MAQUINA EXISTENTE
Costo original $ 1.000.000
Vida util 5 años
Antiguedad actual 3 años
Vida util restante 2 años
Depreciacion acumulada 600.000
Valor enlibros 400.000
Valor de desechos actual ( enefectivo) 40.000
Valor de desecho final ( en efectivo dentro de dos años ) 0
Costos anuales de operaciones (mantenimiento, energia
reparaciones, enfiadores, etc ) $800.000
MAQUINA NUEVA DE REEMPLAZO
Costo original $600.000
Vida util 2 años
Antiguedad actual 0 años
Vida util restante 2 años
Depreciacion acumulada no comprada aun
Valor en libros No comprada aun
Valor de desecho actual ( en efectivo ) No comprada aun
Valor de desecho final ( en efectivo dentro de 2 años ) 0
Costos anuales de operaciones (mantenimiento, energia
reparaciones, enfiadores, etc ) $460.000
Toledo Corporation usa la depreciación de línea recta. Para concentrarnos en el concepto principal de la relevancia, no se toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo ni los im­puestos sobre la renta.' ¿Debe reemplazar Toledo su máquina existente?
El ejemplo-tabla 11-11 presenta una comparación de costos de las dos máquinas. Se aplica la ueli-rúción de la relevancia a cuatro partidas importantes en las decisiones de reposición de equipos ce Toledo:
1. Valor en libros de la antigua máquina de $400,000. Es irrelevante, porque es un costo pasad" (histórico) o hundido. Todos los costos pasados "se desechan". Nada puede cambiar lo c ya se gastó o que ya ocurrió.
'Para un examen de las consideraciones del valor del dinero en el tiempo y del impuesto sobre la renta en estas oca­siones de inversión en capital véase el capítulo 21.
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EJEMPLO TABLA 11-11
COMPRACION DE COSTOS REPOSICION DE MAQUINARIA, PARTIDAS RELEVANTES E IRRELEVANTES
PARA TOLEDO COMPANY
DOS AÑOS JUNTOS
CONSERVAR
(1)
Ingresos $2.200.000
Gastos de operacion
Gasto de operacion en efectivo 1.600.000
Valor en libros de la maquina antigua
cancelacion periodica como depreciacion 400.000
O cancelacion como suma glogal 0
Valor de deshecho actual de la maquina antigua 0
Costo de la nueva maquina, cancelado
periodicamente como depreciacion 0
Total de gastos de operacion 2.000.000
Utilidad de operacion $ 200.000
REEMPLAZAR
(2)
Ingresos 2.200.000
Gastos de ooperacion
Gastos de operacion en efectivo 920.000
Valor en libros de la maquina antigua
Cancelacion periodica como depreciacion o cancelacion
como suma global 400.000
Valor de desecho actual de la maquina -40.000
Costo de la nueva maquina, cancelado periodicamente
como depreciacion 600.000
Total de gastos de operacion 1.880.000
Utilidad de operacion $320.000
DIFERENCIA (3) = (1) - (2)
Ingresos 0
Gastos de operaciones
Gastos de operaciones en efectivo $680.000
Valor en libros de la maquina antigua
Cancelacion periodica como depreciacion 0 cancelacion
como suma global 0
Valor de desecho acutal de la mauina antigua 40.000
Costos de la nueva maquina, cancelado periodicamente como deprecacion -600.000
Total de gastos de operacion 120.000
Utilidad de operacion $ -120.000
En un estado de resultado formal, estas dos partidas se combinarian como una perdida de realizacion de la maquina por $360.000

2. Valor de desecho actual de la máquina antigua de $40,000. Es relevante, porque es un beneficio futuro esperado que difiere entre las opciones.
3. Ganancia o pérdida en la liquidación de $360,000. Ésta es la diferencia algebraica entre las par­tidas 1 y 2. Es una combinación sin sentido que no oscurece la distinción entre el valor en li­bros irrelevante y el valor de desecho relevante. Cada partida se debe considerar por separado.
4. Costo de la nueva máquina de $600,000. Es relevante, porque es un costo futuro esperado que diferirá entre las opciones.
El ejemplo-tabla 11-11 debe aclarar estas cuatro afirmaciones. En la columna 3 del ejemplo-tabla se muestra que el valor en libros de la máquina antigua es un elemento que no cambia entre las opciones y se puede ignorar por completo para fines de toma de decisiones. Sin importar la opor­tunidad del cargo contra los ingresos, el importe cargado sigue siendo $400,000 (bien como cargo inmediato —suma global— en el año actual, o como cargos por depreciación en el transcurso de dos años) independientemente de la opción elegida, pues es un costo pasado (histórico). En con­traste, el costo de $600,000 de la nueva máquina es relevante porque se evita al no hacer la reposi­ción. Observe que la utilidad de operación proveniente de la reposición es $120,000 más alta para los dos años juntos.
Para centrarse en los puntos clave, el ejemplo-tabla 11-12 se concentra sólo en los costos y los presos relevantes. Advierta que se obtendrá la misma respuesta (utilidad de operación más alta de
EJEMPLO TABLA 11-12
COMPARACION DE COSTOS REPOSICION DE MAQUINARIA PARTIDAS RELEVANTES
DOS AÑOS JUNTOS
CONSERVAR
Gastos de operacion en efectivo $1.600.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua 0
Nueva maquina, cancelada periodicamente
como depreciacion 0
Total de costos relevantes $1.600.000
REEMPLAZAR
Gastos de operacion en efectivo $ 920.000
Valor de desechos actuales de la maquina antigua - 40.000
Nueva maquina cancelada periodicamente como depreciacion 600.000
Total de costos relevantes $1.480.000
DIFERENCIA
Gastos de ooperacion en efectivo $ 680.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua 40.000
Nueva maquina cancelada periodicamente
como depreciacion -600.000
Total de costos relevantes 120.000
$1 20,000 al reemplazar la máquina) aunque el valor en libros se omita por completo de los cálcu!( Las únicas partidas relevantes son los gastos de operación en efectivo, el valor de desecho de ía tll-quina antigua y el costo de la nueva (representado como depreciación en el ejemplo-tabla 11-12)

DECISIONES Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El análisis del modelo de decisión (paso 3), presentado en los ejemplos-tabla 11-11 y 11-12, señala hacia la reposición en lugar de mantener el equipo antiguo. Sin embargo, en la práctica, ¿haría la reposición el gerente? Un factor importante en las decisiones de reposición son las percepciones que tenga el gerente sobre la consistencia del modelo de decisión con la forma en que se juzga el desempeño del gerente (el modelo de evaluación del desempeño en el paso 5).
Los gerentes tienden a favorecer la opción que haga ver mejor su desempeño. Si el modelo de evaluación del desempeño entra en conflicto con el modelo de decisión, el modelo de evaluación del desempeño con frecuencia es el que influye sobre el comportamiento del gerente. Por ejemplu, si el ascenso o la prima del gerente en Toledo dependen del desempeño que muestre en la utilidad de operación en su primer año, de acuerdo con la contabilidad histórica, la tentación que siente el gerente de no hacer la reposición es abrumadora. ¿Por qué? Porque el modelo de contabilidad his­tórica para medir el desempeño mostrará una utilidad de operación más alta en el primer año si conserva la máquina antigua que si la repone (como se muestra en la tabla siguiente):
RESULTADOS DEL PRIMER AÑO : CONTABILIDAD HISTORICA
CONSERVAR
Ingresos Gastos de operaciones en efectivo $ 800.000
Depreciacion 200.000
perdida en la venta 0
Ingresos $ 1.100.000
Total de gastos de operacion 1.000.000
Utilidad (perdida de opoeracion ) 100.000
REEMPLEZAR
Ingresos $ 1.100.000
Total de gastos de operacion 1.120.000
Utilidad ( perdida) de operacion -20.000
Aunque las metas de la alta dirección se centren en el periodo más largo de dos años (consistente con el modelo de decisión), el gerente subordinado se concentrará en los resultados del primero si su evaluación se basa en mediciones de corto plazo, como la utilidad de operación del primer ano. Con frecuencia, en la práctica, resolver el conflicto entre el modelo de decisión y el de evaluación del desempeño es un problema desconcertante. En teoría, zanjar esta dificultad parece obvio: tan2En el capítulo 12 se verán otras aplicaciones de los ingresos y costos relevantes para las decisiones de fijación de pfe cios; en el 15, para decisiones de vender o procesar adicionalmente; en el 19, para la administración de la calidad, l°-costos del tiempo y la teoría de restricciones; en el 20, para decisiones de compras justo a tiempo y fabricación, y evJ luación de proveedores; en el 21, para decisiones de elaboración de presupuestos de capital, y en el 22, para decisi"" nes de fijación de precios de transferencia
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Solo diseñar modelos consistentes. Considere el ejemplo de la reposición. Se pueden presupuestar i )S efectos, año tras año, sobre la utilidad de operación de la reposición en un horizonte de planeacion de dos años. El gerente sería evaluado sobre la comprensión de que se esperaría que los resuldos del primer año fueran pobres y los del siguiente, mucho mejores.
La dificultad práctica es que es raro que los sistemas contables sigan cada decisión por separa-i(1 La evaluación del desempeño se concentra cu centros de responsabilidad por un periodo espe­cífico, no en proyectos o partidas individuales de equipos durante sus vidas útiles completas. Por nto, las repercusiones de muchas decisiones diferentes se combinan en un solo iníorme de•iesempeño. Es poco frecuente que la alta dirección esté consciente, a través del sistema de presen-ración cíe informes, de opciones deseables particulares que no eligieron los gerentes subordinados. Considere otro conflicto entre el modelo de decisión y el de evaluación del desempeño. Su­ponga que un gerente compra una máquina en particular tan sólo para descubrir poco después que en su lugar se pudo adquirir otra mejor. El modelo de decisión quizá sugiera reemplazarla con la mejor, pero el gerente puede estar reacio a hacerlo. ¿Por qué? Porque reemplazar la máquina tan. pronto quizá produzca una mala impresión de sus capacidades y desempeño. Si los jefes del geren­te no conocen esa mejor máquina, el gerente quizá prefiera conservar la existente en lugar de avisar a sus jefes sobre la otra.
PROBLEMA DE REPASO

Wally Lewis es el gerente de la división de desarrollo de Goldcoast Products, Inc. Lewis acaba de recibir una propuesta firmada por la totalidad de sus diez ingenieros para reemplazar las es­taciones de trabajo por computadoras personales conectadas en red. A Lewis no le entusiasma la propuesta.
A continuación se presenta la información resumida sobre la estación de trabajo y las com­putadoras personales conectadas en red:
Estaciones Computadoras personalesde trabajo conectadas en red
ESTACIONES DE TRABAJO
Costo original $ 300.000
Vida util 5 años
Antiguedad actual 2 años
Vida util restante 3 años
Depreciacion acumulada $ 120.000
Valor enlibros actual ( en efectivo ) $ 180.000
Valor de desecho final ( en efectivo) 95.000
Valor de desecho final ( en efectivo dentro de tres años) 0
Gastos de operacion enefectivo anuales relacionados con las computadoras 40.000
Ingresos anuales 1.000.000
Gastos de operaciones anuales no relacionados con las computadoras 880.000
COMPUTADOREAS PERSONALES CONECTADAS EN RED
Costo original 135.000
Vida util 3 años
Antiguedad actual 0 años
Vida util restante 3 años
Depreciacion acumulada No comprada aun
Valor en libros actuales No comprada aun
Valor de desecho final ( en efectivo dentro de tres años) 0
Gastos de operacion en efectivo anuales relacionados con las computadoras 10.000
Ingresos anuales 1.000.000
Gastos de operacion anuales no relacionados con las compurtadoras 880.000
REQUERIMIENTO
La prima anual de Lewis incluye un elemento basado en la utilidad de operación de la divi-Ifión. E,xiste una posibilidad de ascenso para el próximo año que lo convertiría en vicepresidente wtie grupo de Goldcoast Products.
equerim lentos
1. Compare los costos de las opciones de la estación de trabajo y las computadoras persona­les en red. Considere los resultados acumulados para los tres años juntos, sin tomar en cuenta el impuesto sobre la renta ni el valor del dinero en el tiempo.
2. ¿Por qué se mostraría reacio Lewis a comprar las computadoras personales conectadas en red?
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